随着国有企业混合所有制改革的深入，国有企业集团 (以下简称集团）越来越多地采用与并购标的企业原股东 签订业绩承诺协议、选派集团管理骨干在董事会担任董事 长和外派财务负责人参与日常经营管理等方式保证并购 效果。其中，外派财务负责人常驻并购标的企业,角色与职 责影响到集团股东权益的保障、管理要求的贯彻和并购标 的企业业绩承诺的实现。
一、业绩承诺概述
业绩承诺是指并购标的`公司原股东承诺一定期限内标 的资产的盈利目标，若低于此指标，承诺人将支付现金或 股份等形式予以补偿。对于并购方来说，当标的企业未来 发展不确定性比较大或者对并购方盈利前景、财务状况影 响较大时,业绩承诺能激励高级管理层降低自己的投资风 险。对于标的企业原股东来说，业绩承诺有助于提高资产 估值和交易对价。
在业绩承诺期间，除了不干预经营业绩外,集团将标的 企业并入管控范围，标的企业必须适应集团管控体系。与 此同时，除了需要提交董事会议决的事项外,原股东依照 业绩承诺协议，主导标的企业经营管理活动，对经营成果 负责。
二、基于业绩承诺外派财务负责人的模式选择
目前,集团向所属企业外派财务负责人有两种模式纯 监督型模式和实职型模式。纯监督型外派财务负责人只负 责监督,不参与子公司的决策和运营。纯监督型模式优势 在于纯监督型外派财务负责人独立性较强，汇报的情况会 比较客观,集团对其管控力度较强。纯监督型模式劣势在 于纯监督型外派财务负责人的法律地位欠缺,监督作用可 能会受限，委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结， 派出企业无法对其实施有效激励，导致工作稳定性较差、 流动性过大。实职型模式特征、优势与劣势正好与纯监督 型模式相反，实职型外派财务负责人既参与企业的决策和 运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督。
业绩承诺期限一般在三年以上，业绩一般以扣除非经 常性损益后的净利润为测算标准,所属企业管理层在业绩 承诺协议约束下，业绩操纵空间变小，败德行为发生概率 降到很低的限度，纯监督型模式优势由此受到削弱，劣势 反而更加突出。实职型外派财务负责人通过参与企业的决 策和运营，容易形成齐心协力实现业绩承诺的管理氛围， 掌握企业的生产经营等实际情况更容易行使监督职责和控制企业风险。
三、业绩承诺下外派财务负责人职责
业绩承诺下外派财务负责人工作职责主要有雅动并 购整合,贯彻集团各项管理要求全面负责财务工作，保证 财务工作及时规范合理渗与经营管理决策，提供专业意 见履行对集团对内监督职责，重点放在三重一大、突发事 件和重大损失事项；汇报业绩承诺协议履行和补偿情况 等。外派财务负责人具体工作职责如下。
第根据集团的规定及经营管理需要,及时向集团相 关部门提供国资系统月快报、企业月度和季度财务报表 (含资产负债表、利润表、现金流量表等、财务分析报告、年 度预算报表和年度审计报告等相关资料。
第二，负责会计基础管理工作。主要包括:建立、健全 会计核算体系；组织实施会计核算与管理；编制和及时提 供财务会计报告；开展经济活动分析；建立和完善会计内 部控制和财务风险预警机制等工作。
第三,负责财务管理工作。主要包括:负责编制和审核 年度财务决算；建立健全和完善公司财务管理制度；组织 拟订和下达财务预算，评估分析预算执行情况，推进全面 预算管理工作；组织成本费用控制工作；组织开展财务绩 效评价雅动实施财务信息化建设；指导、监督税务筹划与 涉税事项的处理和协调工作；组织制定本企业财会人员管 理制度,提出财会机构设置、人员配备和考核方案;对子企 业进行财务监督和管理。
第四，负责资金管理工作。主要包括组织制定和实施 融资方案；制定企业资金管控方案,组织实施资金筹集、使 用、催收和监控工作，对企业大额资金运作合规性、合理性 进行审核；推动和集团进行资金集中管理；控制企业 融资成本及资金风险,实行资金分级授权管理与账户管理 等管理工作。
第五,负责或参与企业改制上市、并购重组、发债等资本 运作以及全面风险管理、业绩考核、对外担保等管理工作。
第六,参与企业战略规划、投资收购、合同管理、薪酬管 理、物资集中采购等重大事项决策和管理,提出专业意见。
第七,对集团负责,如发现所在企业的经营行为违反法 律法规、监管规定或者侵害企业、股东或职工的合法利益 时，应当向所在企业董事会或经营管理层提出纠正建议。 董事会或经营管理层不予纠正的，财务负责人应拒绝在相 关文件上签字，并立即向集团相关部门汇报，维护集团的 利益。
第八,对所在企业开展投资、融资、战略调整、并购及发 生重大经营损失、经营风险或违规决策等情况，应立即向 集团相关部门汇报。
四、结语
外派财务负责人是集团与所属企业联系的桥梁，不仅 要维护集团的利益，而且要服从所属企业的财务环境和经 营要求，工作强度和难度大。针对业绩承诺形成的特殊经 营环境，厘清角色与职责，能够引导外派财务负责人工作 有的放矢,尽职尽责。
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