某民营企业工艺技术人才稀缺，迟迟招不到人，于是从车间中挑选了一位技术较好的员工调到工艺部，该员工同意调动，对工作也能胜任，但比较看重薪资。他在车间每月可以拿到7000多块钱，调到工艺部后其待遇该怎样定呢？若按现有的工资核发，跟工艺部其他员工差距较大，工艺部员工有意见；而若跟工艺部的其他员工平等，都按5000左右计算，与该员工此前待遇差距又太大，他本人肯定不干。HR为难了，如何是好？
资深HR的建议：
1、工资暂不调整。首先是车间主管、该员工本人、工艺部主管都基本同意调动工作，此时，HR经理可与工艺部主管一起与该员工进行交流，说明在车间工作时，5000元工资中有相当一部分是靠加班挣来的，付出的劳力和时间都是比较多的；现在能够调到工艺部来，经过努力争取，工资不调低，而你能够接触到更高层次的理论，公司为其提供了更好的发展平台，如果取得较好的成绩，今后发展的前途会更广阔，希望该员工珍惜此机会，尽快做出成绩来让工艺部的员工看看，让他们口服心也服，如果一个月后没有业绩出来，只有拿出2000元来做绩效考核，要多方面鼓励他“迎难而上”，能够在有一定难度和压力中取得的成绩才是真正的能赖，希望他从压力中成长起来。
2、小范围做解释。HR可以与工艺部负责人在部门会议上作解释，该员工原来工资是通过努力得到的，因某方面能力突出要调到本部门，要相互理解和支持，不能看到别人目前较高的待遇而妒忌，只要大家努力做出成绩来，一样可以提高工资，当然，也希望该员工注意到这种压力，更希望把压力转换成工作的动力，珍惜这么好的发展平台，尽快融入部门和本职工作，做出让大家满意的成绩，不能躺在高薪上睡懒觉，否则，这样的高薪也是维持不了多久的。
3、做好二手准备。说服安顿好该员工后，HR要继续招聘合适的工艺人才，扩大招聘范围，甚至可以由内部员工介绍或挖其他公司的墙角，以备该员工能力不行，业绩出不来，或者处不好同事关系，或者压力过大，主动退缩等等，同样，也可以要求工艺部主管共同想办法。
4、一月后加压力。如果一个月左右，该员工能够作出业绩，如果出不出业绩，此时外部招聘有了人选，就可以让工艺部主管找该员工交流，要拿出工资中的2000元做为绩效考核，可以共同制定目标和考核办法，如果超额完成，可以得到超过2000元的'绩效工资，届时兑现，这样对其他员工和他都有好处，并列出考核方案签名，如果其此时退缩，就只好选用外部招聘到的人选，至于该员工的去处，则需要相关部门共同商量。
由高薪岗位调至低薪岗位，要坚持哪些原则：
薪酬是由岗位决定的
岗位薪酬、岗位薪酬，薪酬是由岗位决定的，在什么样的岗位就应对应什么样的薪酬，而不是看人定薪、看人给酬，这样企业就没有薪酬管理的规范了，同时也就使员工失去了工作的动力与企业内部的公正与公平氛围，企业管理也就无从规范、企业发展同样无从可谈。
薪随岗动、岗变薪调
企业应努力营造“能上、能下”、“能进、能出”、“薪随岗动、岗变薪调”的内部管理文化。企业是创造价值的地方，既创造物质价值、也创造社会价值，要想有持续不断的价值产生，首先要保持企业的内部活力。“能上、能下”“能进、能出”“薪随岗动、岗变薪调”才能保持企业内部的活力，让更多的员工看到发展的希望，让懈怠的员工承担后果，激励先进、鞭策后进，营造企业内部良性竞争环境，从而使企业获得持续发展。
写入制度，明确规则
企业要将“能上、能下”、“能进、能出”、“薪随岗动、岗变薪调”的相关规范写入制度，形成企业与员工之间的契约，员工选择了企业，就应认可企业的管理与规范要求，任何企业都不能牺牲员工的利益来获取发展(有员工不满意自己的岗位或是薪酬或是发展，大可不必强求，留得住人留不住心，“同床异梦”将是何等痛苦之事)，任何企业也没必要牺牲组织的原则来保全某位员工的利益(企业考虑问题永远都要符合组织利益，组织利益就是大多数人的利益，不应为某个人利益牺牲组织原则，将大大损伤组织的公信力)，企业与员工之间相互认同、相互契合是最好的状态，志不同、道不合，不相为谋，如果企业这样规范了，员工不认同，可以选择离开，留下来就要遵守规则。
学识谷
