耐克公司创建于1972年.起初,它是一家规模甚小,随时都有可能倒闭的企业.公司的两个创始人布沃曼和耐特都身兼数职,公司连自己的办公楼都没有.与一些具有百年历史的体育用品公司相比,还属于体育用品领域的小字辈,但它却后来居上,超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步,被誉为是"近20年世界新创建的最成功的消费品公司".
耐克公司能够取得这样巨大的成功,除了产品优良的品质性能、精心的广告宣传,以及公司创建者菲尔·耐特极具现代商业意识和开拓精神之外,其选择了虚拟的生产经营方式也是重要的因素之一.所谓"虚拟"是计算机术语中的一个常用词,引用到企业管理中,实质上就是直接用外部力量,整合外部资源的一种策略.耐克公司不需要购进原材料,不需要庞大的运输车队,没有厂房、生产线和生产工人这些"实"的东西,其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等"虚"的`东西.它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商,按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋.并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地.
上世纪70年代,耐克公司研制出一系列新型跑鞋,耐克跑鞋的销售势头非常好,他们完全有能力建立自己的鞋厂.但他们却决定继续利用日本厂商的制鞋能力.1972年,他们与日本厂商签订了合同,由美国人设计,而生产则完全交由日本厂家完成.随着公司的壮大,菲尔·耐特把眼光投向了国际市场.上世纪70年代,耐克公司除了在日本联合设厂打入了日本市场,还通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过了高关税.
随着世界经济的发展,各地区生产成本已发生了巨大的变化,例如80年代日本的生产成本迅速增高.耐克公司意识到运动鞋的生产需要大量的劳动力投入,劳动力成本占总成本的很大比例,这就要求将生产置于劳动力工资相对水平非常低的国家.在低工资水平国家,寻求生产的国际化运营,耐克鞋这种生产方式在当时是一种革命.基于这种战略考虑,耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台北,进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家.到90年代,耐克更为看好越南等东南亚国家.随着在海外生产基地的不断"战略转移",耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升.然而,在海外进行生产也有很大的风险.较远的地理距离和不同的民族文化使得控制生产和质量更加困难.因此耐克公司在实践中逐渐掌握了如何确认新的生产分包商是否能够满足其生产和质量标准,如何设置质量标准,如何去控制海外生产和质量.
在新千年,赖特和他的管理团队还瞄准了互联网,建立了,作为新世纪全球化战略的基石.如今已融入耐克业务的方方面面,从公共关系到电子商务到品牌营销,甚至到原始计划的制定等.赖特认为,"飞人乔丹"在过去20年里为耐克所做的事,网络在新的千年一样能做到.
由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式,从而本部人员相当精简而又有活力,这样避免了很多生产问题的拖累,使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题,及时收集市场信息,及时将它反映在产品设计上,然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求.
耐克公司给我们的启示是,在体育用品日新月异和市场竞争日趋激烈的信息时代,对于我们的一些已具备相当实力的企业而言,像厂房、设备等实物资产在某种程度上已并不重要,任何实体都会折旧,甚至过时而成为包袱,所以,致胜的关键是立足于"虚"的东西、核心的东西,而实体部分则可通过外部采购、远程合作等方式交给市场上这方面做得最好的企业去完成.
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