中国对外贸易运输(集团)总公司(简称中国外运)是国务院国资委在央企中建立规范董事会的试点企业之一，也是第一家外部董事任董事长的试点企业。试点从理论上讲允许失败，但在中国，试点则意味着上级的重视、重托，只能成功不能失败。试点的结果能否真正实现决策权与执行权的有效分离?能否让这家不够大的企业做大做强?这对中国外运来说，是机遇，更是挑战。经过近五年的努力，他们成功了，并以够大够强的中国外运长航集团有限公司(简称外运长航)出现在世人面前。中国外运2006年实现营业收入489.85亿元人民币，2008年实现营业收入650.69亿元，2006～2008年营业收入年复合增长率13.54%。2009年中国外运与中国长江航运集团成功重组后，实现营业收入778.6亿元。回顾过去的五年，中国外运长航集团(包括原中国外运)在发展战略、体制机制创新及经营策略等方面积累了十分丰富的经验，值得深入总结和充分挖掘。为此，《国际融资》杂志记者专程采访了中国外运长航集团有限公司总裁赵沪湘
第一步：以试点的.优势建立规范的董事会制度
2005年12月27日，对中国对外贸易运输(集团)总公司(简称“中国外运”)来说，是一个具有特殊意义的日子。这天下午，国务院国有资产监督管理委员会(简称国资委)主任李荣融在中国外运中层以上干部会议上做了重要讲话，国资委副主任王勇宣读了《关于苗耕书等三人职务任免的通知》。会议传递了一个重要信息：国资委把第一家外部董事做董事长的董事会试点企业放在了中国外运。董事会试点的核心是建立规范的董事会制度，在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离。在记者看来，国资委选择中国外运作为建立规范董事会的试点企业，是因为它不够大，也不够强。但相对其他央企而言，其国际化程度较高。再看看受命空降至此的董事长和总裁的背景，便更能体会国资委在其管理的央企中建立现代企业制度和完善公司治理结构的决心。苗耕书2004年12月退任前在五矿执掌帅印长达七年，他以摧枯拉朽之势，与几十年形成的国有大企业顽疾相抗衡，强力推进现代企业发展战略，使五矿的年营业额从26亿美元(1999年)增至150亿美元(2004年)，被媒体称为“强势企业家”。赵沪湘走马上任前，是在香港这个国际市场，从招商局集团的基层一步一步打拼出来的集团副总裁，他谙熟资本市场，曾任招商局国际有限公司总经理，并在多家境外上市公司任董事长，是个名副其实的国际化企业管理专才。
回顾一下历史，1997年全中国国有企业的利润总额仅有802.9亿元，而2009年，仅中央企业的年利润总额就高达9655.6亿，资产上千亿的国有企业更是多家。这个惊人的变化，要求中央和地方国资委必须对国有资产进行更加有效的管理。当国有企业改革到一定程度之后，设立规范的董事会，并引入超过半数以上的外部董事，从真正意义上实现决策权与执行权的有效分离，才可能有效避免传统的“一把手”决策潜藏着的巨大风险，保证国有资产的保值增值。
中国外运作为董事会的试点之一，其运作是成功的。赵沪湘告诉记者，中国外运董事会的董事构成十分科学合理，共有九名董事，其中四名是内部董事，五名是外部董事，外部董事占多数。在这些外部董事中，除一名财会专家外，其余四位均是在央企领导岗位上工作多年，有着丰富的管理经验和很高职业素养的企业家。包括原中国五矿集团公司总裁苗耕书、原中国航空集团公司总裁王开元、原中国船舶(600150)重工集团公司副总经理于世春和原中国南方机车车辆集团总公司董事长王泰文。“与央企其他试点企业不同的是，中国外运的董事长和企业法人代表不是同一个人。由于董事会和经营管理层分工非常明确，董事会负责重大投融资决策、战略资源配置决策、高管人员聘用和经营业绩考核以及薪酬分配体系等决策，而经营管理层负责具体执行董事会通过的决策。作为第一家外部董事任董事长的试点企业，我们感到，这个机制更有利于企业决策和运作。”赵沪湘这样说。
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