当今企业的生存环境，比以往更为复杂，更为多变。为了谋求生存，企业必须学会如何在复杂不利的环境中创造性地突围。大企业在与经营灵活的小企业竞争时，更应该探寻各种途径进行创新。因此，众多企业纷纷选择内部创业这条道路。
企业在战略更新、商业重振，以及创建新事业等众多举措上取得成效，都可以归功于内部创业。而且如果实施得当，内部创业完全可以帮助企业拥有可持续的竞争优势。
如何培养内部创业家
所谓创业(entrepreneurship)，就是指建立新的生意渠道，简单讲，就是成立一家新的企业。新企业的拥有者就是企业家(entrepreneur)。而内部创业(Intrapreneurship)则是指企业内部的员工为企业带来新的投资项目、新的战略部署，或创新性变化。所以，内部创业家(Intrapreneurs)就是指企业内那些能够产生创意，为企业带来创新或找到新商机的优秀员工。
研究表明，成功的内部创业家并没有什么绝对的专属特征。相反，只要有了正确的环境和支持，很多普通的企业雇员都可以成为内部创业家。那么，企业应该怎样做，才能培养出这种具备创新精神的内部创业者呢?
首先，公司的最高层必须明确推动并鼓励员工创新的企业思路。同时也要保证每一位员工都充分了解这一思路。这是企业从管理层面上，朝着培养内部创业家迈出的第一步。这样的思路，可以让员工清楚企业未来的发展方向，帮助他们适应企业实施的新战略新部署。同时，也有利于员工在企业转变的过程中或转变之后，实现内部创业。
其次，企业各部门的管理者都必须支持员工的内部创业。现代企业中，某个积极想法得以成功实施，必须有来自企业最高领导的大力支持，这一点已经成为企业管理的常识。但是，如果这种支持仅限于企业最高层领导，却具有鲜为人知的危害性。
多数情况下，仅仅依靠企业最高领导的支持，是无法让一项政策在企业内贯彻落实的。所以，为了保证员工内部创业成功，还必须有来自企业上下各级管理者的共同支持。比如有些企业，虽然为员工的成长提供了各种各样的个性化或专业化的培训计划，但是其企业文化却并不利于人才的成长。一位美国跨国公司的总裁曾经这样告诉笔者：“有些大企业的立场是：我们不需要毛毛虫，我们只需要蝴蝶。因为如果我招募了一个新人，然后通过各种职业培训及技能发展对他进行培养，可是将来这个员工未必一定能够变成企业所需要的人才。一旦培训结果并不理想，那么企业就得付诸额外的代价，去培养另一名员工。这就好比是企业得到一条毛毛虫，然后希望它能够变为蝴蝶。但也许到头来它却变成了一只丑陋的蛾子，而那样的话，企业就必须重找一条毛毛虫，然后从头开始。但是如果企业从一开始得到的就是一只蝴蝶，就无需费这样一番周折了。尽管这只蝴蝶并不完美，但至少你知道它是一只蝴蝶。所以，有些公司宁可花大价钱挖来一个履职经验丰富的现成人才，也不愿意费心思去培养自己的员工。
建立合适的企业组织架构
在下面的案例讲的是来自四个不同企业的员工，他们都要参加培训。培训之余，这些员工还必须继续本职工作，因此所有人都面临着巨大的压力，既要做好本职工作，又要完成培训课程。这个时候，来自他们顶头上司的支持就十分必要。比如，允许他们提前下班，以便有足够的时间赶路并按时上课等。
尽管企业的最高领导明确表示，支持员工参加培训，但有些员工的直接上司，却未必乐意体谅员工的辛苦。有的部门经理甚至会对员工出言挖苦，施加额外的压力。最后，企业领导不得不出面干预，制止部门经理的行为，来让这些员工既做好本职工作，又能参加培训。
所以为了鼓励内部创业，企业要么采用有机的管理框架，要么成立一个专门的内部创业团队或部门。而那些做不到这两点的企业，就需要对企业架构进行调整。
企业的有机管理框架，其基本理念就是使企业的组织架构更为扁平，减少层级，减少官僚主义。只有这样才能促进员工沟通，鼓励创新，增强信息的内部流通，提高企业对外部环境的敏感程度和反应速度。此外，通过权力下放，级别低的员工会拥有更高的自主性，推动创新理念的执行。
一些研究者指出，企业也要防止个别品行不良的员工擅权谋私，做出有损企业利益的事情。因此，在赋予员工自主权的同时，企业也应该落实相应的制度管理和稽查机制。
丰田公司就采用了扁平的.企业架构并从中受益。丰田在2009年业绩不佳之时，对企业架构实施了一系列的调整。2011年3月日本大地震和海啸，让丰田的生产一度中断，当时丰田公司摒弃了自下而上逐级汇报，然后等待逐级批复的传统做法，而是授予各级经理自主决断的权力，以节省时间，减少自然灾害对公司的影响。此外，为了进一步提高公司的决策速度，公司总裁丰田章男将董事会的成员削减了一半。一番变动之后，丰田的业绩大幅提升。 但是对于多数企业，这样大刀阔斧地架构重组，从企业文化或财务状况角度来讲，也许既不可行，亦不理想。那么另一种做法就是成立一个内部创业的专门团队或部门，就像企业智库一样。这个团队或部门的首要任务，就是提出创新性建议，扩大企业利润，让企业获得可持续的竞争优势。
成立什么类型的内部创业团队或部门，取决于企业的具体目标和实际需求。对于那些需要改善现有运作过程的企业来说，一个潜力开发型团队(an exploitative team)(即专注于提高企业内部现有运作过程及产品的团队)便是最好的选择。而对于那些想要开拓新的投资渠道的企业，一个外向开拓型团队(an explorative team)(即致力于开拓全新产品和运作流程的团队)则更为适合。当然，企业还可以同时成立多个不同类型的专门团队。
但无论是哪一类团队，都必须采用各种办法，最大限度为企业带来创新。这一点，可以通过评估备选成员的背景、资质以及经历来保证实现。为了达到最大的创业效果，企业应当保护团队免受不必要的干扰，比如来自企业的日常杂务，或是其他落选员工的嫉妒等等。
建立信任、公平的企业文化
有了合适的架构，企业还必须通过文化建设，增强内部创业的效果。成功实施了内部创业的企业，在企业文化上都具有这样的特点：高度信任感，高度心理安全感，高度的正义及公平感，以及对错误和失败的超强容忍力。
心理安全感指员工在有风险的人际交往中，对可能的负面结果毫无顾虑(即不害怕会得罪人)。工作中的心理安全感表现为，与同事合作时，态度积极坦然，沟通开诚布公，彼此相互信任。这样的工作氛围，对企业创新和内部创业，都不可或缺。
要形成有心理安全感的工作氛围，企业可以采用以团队业绩为基准的薪酬制度。这样可以消除员工之间可能出现的恶性竞争。为了防止团队内部成员出现懒惰行为，还可以采取团队业绩和个人贡献相结合的薪酬制度。比如，把奖金发给业绩优异的团队，然后，由团队内按照每个人的实际贡献再具体分配。
一个高度创新的企业，会产生源源不断的创意和想法，而其中大多数创意，有可能不为企业采纳。因此那些想法常常得不到采纳的员工，容易受到打击，变得消极，不愿意提出更多的创意，这样一来，就会与企业内部创业的初衷及努力背道而驰。为避免此类情况的发生，就需要有公平公正的企业文化。
建立公平公正的企业文化，方法之一就是确保程序的公平性。其中包括制定政策，明确采纳创意的标准，并保证每位员工对其充分掌握。同时，在任何情况下，都必须严格按照这个政策标准执行。如果有哪位员工的创新想法连续不被采纳，透明的政策，加上员工对标准的充分了解，能很大程度地减少他对公司制度或项目的抵触心理。
容忍失败
进行创新，就必须容忍错误和失败。创新意味着冒险，意味着尝试全新的想法，因此管理者不仅应该避免对失败进行惩罚，相反要接受失败，将失败变为经验。下面用耐克公司的案例，来说明接受失败为企业带来的益处。
以前，耐克公司一直依赖电视广告和印刷媒体等传统的广告渠道，但它也尝试了一些新的市场营销工具，比如社会媒体。2011年，耐克的营销预算总额增加到24亿美元。但对传统渠道的资金投入大幅减少了，更多的预算用在了新的营销渠道上。刚开始时，耐克遇到了很多麻烦;但是新的渠道很快就带来丰厚的回报：耐克的年销售额达到了210亿美元，跃居全球同行业之冠。
如果没有容忍错误、接受失败的企业文化，耐克绝不会得到全球行业领导者的地位。而那些对失败和错误容忍度很低的企业，也不会像耐克一样，把巨大的资金投到一个未经尝试的营销渠道;因为这些的企业一旦看到有麻烦的苗头，就会立刻掉头，重新回到安稳熟悉的老路子上。
在今天这种充满竞争和动荡的商业环境中，企业必须进行创新，才能求得生存。而要想成为高度创新型企业，关键一点在于鼓励企业的内部创业。首先，企业的最高层必须明确鼓励内部创业的发展思路，并且保证全体员工都能充分领会，从而获得公司全员上下的支持。其次，企业必须采取合适的企业架构和企业文化，促进创新。而通常来讲，企业必须进行重大的架构重组和文化建设，才能为内部创业提供适合的土壤。
有了合适架构和文化，企业就会变得富有创新性，就会不断学习，持续向前。这样的企业，如果同时具备其他条件，比如完整的信息制度、适时的管理培训，员工的创新积极性会大大提高，成为具备果敢创新型精神的优秀人才，从而保证了企业的可持续竞争优势。
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