原則上，高估和低估都可以定義為缺乏自知之明。然而，更重要的問題是：糾正這種偏差會使人成為更好的領導者嗎?
斯坦福大學商學院曾經向其顧問委員會成員諮詢：MBA學生最需要學習的技能是什麼?他們得到最多的答案是：自知之明——對自己的能力、缺點，以及他人對自己行為的看法有一個準確的瞭解和認識。
近二十年來發表的關於情商的多項研究表明：自知之明具有極其重要的作用。例如，學術研究人員發現，如果人們對自己的看法與他人對自己的看法相符，他們會感到更幸福，而且人緣更好。光輝國際公司(Korn-Ferry)甚至曾發表了一項研究，表明一個公司的財務業績與公司管理層的自知之明有明顯正相關關係。
但是自知之明是否總是一件好事呢?而且，究竟有多少管理者真正擁有自知之明呢?我們決定對這個問題進行調查。我們深入研究了來自幾百家公司的6.9萬個管理者的360度反饋得分數據，這些數據反映了這些管理者在75萬受調查者眼中的形象。我們發現，領導者的自我評價與別人對他們的評價往往不一致。
我們得出上述結論的原因是：首先，我們收集了所有答卷者(包括老闆、同事和下屬，但本人除外)給出的評分，用其平均分作為標準值。接下來，我們比較了各項評分和標準值之間的`差距。我們發現：最大的評分差距來自自我評分與標準值之間的比較。
那麼，如果管理者無法準確地評價自己，我們理所當然要問下一個問題：“管理者通常傾向於高估自己還是低估自己?”原則上，高估和低估都可以定義為缺乏自知之明。然而，更重要的問題是：糾正這種偏差會使人成為更好的領導者嗎?
答案是：不一定。我們這個對360度考核評分的研究説明：即使你對自己技能和能力的評估與他人對你的評估高度契合，也不意味着你的領導力評分就會高。
我們計算了調研樣本中，管理者的自我評分和收到他人評分的差距。並根據這些分數差的分佈情況，將之分為十組，然後找出這十組分數差對應的領導效率得分。結果表明，分數差越大，即低估自己的程度越高，領導效率得分就越高。也就是説，最有效的領導者並非那些自知之明程度最高的人。事實上，越是低估自己的人反而越會被認為是一個好領導。我們的假設是：這是他們謙遜待人、嚴於律己、不斷進取的綜合結果。
我們還發現那些低估自己的領導者手下，會有更多熱心而敬業的員工。為什麼高人一等的心態(不管是否真實)對領導效率及員工士氣會有這麼大的損害呢?是因為這樣的領導者會傳遞一種傲慢和自滿的態度嗎?還是因為這種心態會消減領導者追求自身發展的動力?我們懷疑這是由多方面微妙的原因相互交織在一起而造成的。
這個發現表明，我們必須把重心從傳授簡單的自知之明轉向幫助領導者認識到每個人身上都各有優缺點。不要把自己看成像《歡樂滿人間》中的仙女瑪麗·波平斯一樣——“基本全身上下都完美無缺”，相反，帶一點謙遜的氣質總是更勝一籌的做法。(不知道為什麼瑪麗·波平斯不理智地要求完美，卻仍然贏得人們的熱愛……或許這是因為她並不生活在我們這個真實的世界裏吧。)
理論上説，高估或者低估自己都是一種自知之明的盲點。但是上述數據顯示，它們帶來的結果卻截然不同。為了進一步闡明對這些盲點的意外發現，我們又找出16個特定領導力方面，並將管理者在這些方面的自我評價與他人的評價做了比較。如果你在某一個領導力方面的自我評價高於他人對你的評價，那麼我們把這稱為你的一個高估盲點。所以，如果你在這16個方面裏，有8個方面自我評價高於他人對你的評價，而在另外8個方面，你的老闆、同事和下屬給了比你對自己更高的評價，那麼你的高估盲點總數就是8個。我們發現，高估盲點越多，領導效率越低下，而對那些很少有或幾乎沒有高估盲點的人來説，他們的領導效率至少要高出一倍。
低估自己會有什麼壞處嗎?我們的數據無法回答這個問題，但是我們認為答案是“有時候有可能”。有些這樣的領導者會花很多精力向別人證明自己。另外，低估自己也可能會使得一些人不那麼勇於承擔更大的責任和更有挑戰性的工作。
當那些低估自己的領導者收到360度評價結果，並最終發現同事對他們的認同超出他們的自我評價時，他們得到肯定的喜悦讓我們很有成就感，那是一種非常積極正面、令人欣慰的感覺。
總之，一個人對自己高估得越厲害，他帶有某種致命缺點的可能性就越大，擁有強項的可能性就越小。相反，一個人對自己低估得越嚴重，他有致命缺點的可能性就越小，而擁有強項的可能性就越大。
學識谷
