集團化企業是社會經濟發展到一定階段的產物，也是當前盛行的一種公司制組織形式，企業集團管理的基礎是控制問題，反映到財務上集團化財務管理的基礎也是財務控制問題，本文筆者擬就集團化企業財務管理的若干問題作初步探討。
一、轉變觀念是實現集團化財務管理目標的關鍵
企業發展成為集團公司，其管理模式要隨之調整，財務管理需要在觀念上有如下轉變：(1)集團決策層要樹立以人為本的和諧企業文化觀念以適應集團化管理的需要。(2)集團領導及財務人員時刻樹立市場風險觀念，不斷擴大市場、降低成本、講究投資回報。(3)集團化的財務管理要樹立效益最大化觀念。(4)財務管理區別於生產管理、技術管理等企業其他管理工作，為確保效益最大化，必須樹立財務管理核心地位觀念。
二、集團化企業財務管理的特徵
集團化企業財務管理是對集團化企業內部各成員企業之間、各成員企業與集團外企業的財務活動和財務關係進行運作和處理的活動。與單一企業相比，集團化企業財務管理具有以下特點。
1.集團化企業財務關係涉及面廣
主要表現在：第一，涉及到各個企業內部即集團內部各成員企業的財務關係：第二，涉及到集團化企業各成員企業之間的財務關係;第三，涉及到集團化企業作為整體對外發生的財務關係。
2.集團化企業內部的財務管理兼強制性和非強制性於一身
所謂強制性是指集團化企業財務管理制度一經制定，集團內各成員企業必須遵守執行。非強制性是指集團化成員企業在不違背集團化企業財務管理制度的前提下，可以對某些財務事項自行決策。
3.集團化企業財務管理主體多層次
由於集團化企業是以資本為紐帶、多個法人實體組成的、多層次的經濟聯合體。母子公司獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經營理財自主權，構成了集團化企業財務管理主體的多層次。
4.體現為財務管理目標的多樣性
集團化財務管理目標的多樣性，源自企業集團內部財務管理主體的多級複合結構。獨立法人地位的成員企業在理財過程中不可避免地會有謀求自身利益最大化的傾向，而集團化財務管理要更多地從集團整體性戰略的高度進行財務管理。
5.體現為財務管理方法的複雜性
由於企業集團各成員企業經營行業和產品的差異性特徵，集團化財務管理不得不面對不同的核算辦法、不同的計量單位及不同的税務政策等，財務管理方式也就複雜得多。
6.體現為財務資源調配的複雜性
隨着集團所屬成員的不斷增加，集團產業規模的不斷擴張和多元化發展，可支配的資源數量增加和相應的處置權擴大，資源調配和資金籌措等財務管理工作也更加複雜。
三、集團化財務管理基本原則
搞好集團化財務管理，應遵循以下基本原則。
1.合法性原則
由於子公司都是具有法人資格的經濟實體，並在本企業董事會領導下按照“公司法”運作。因此，集團公司在制定政策、制度等時要充分考慮合法性原則，在不侵害、不干涉企業作為獨立運作的經濟實體這一原則前提下，制定一套行之有效的財務制度管理體系。
2.約束性原則
由於子公司投資結構不一致，既有集團全資企業，又有集團控股企業，還有集團參股企業，所以，集團公司在制定財務管理制度時，要明確不同結構的權利和義務。
3.激勵性原則
好的規章制度的貫徹，需要人來完成，實施集團化財務管理更應考慮這一問題。有效規章制度的實施，還必須輔助適當、必要的激勵政策，才能獲得預期效果。
4.成本性原則
管理的最終目的是獲得更大利益，實現資本的保值與增值，若實施管理付出的代價超出所產生的效益，説明其沒有價值。所以，實施集團化財務管理，除了考慮上述原則外還應考慮成本控制原則。
四、集團化財務管理的內容和對象
集團化財務管理的關鍵，是正確處理和解決好集團內部母公司與下屬子公司之間的集權與分權關係。集團化財務管理的有效實施對象，主要是針對集團下屬的全資子公司和控股子公司而言。對於參股公司和關聯公司來説，由於資本的控制力度不足等原因，導致集團化財務管理的實施和影響力度有限。實施集團化財務管理，應與集團管理模式和戰略方針目標相適應，並要充分考慮國家的政策與經濟環境和市場環境的變化因素，管理重點也要適時予以調整，以達到理想效果，其主要內容應有以下幾個方面。
1.對外投資管理
子公司的對外投資會給子公司的投資者帶來新的風險，所以集團公司原則上應對子公司的對外投資加以限制。在項目的`可行性、資金來源、投資收益和風險要素分析等環節把好關，做好投資項目的過程監管。
2.資產重組與擔保管理
集團對於子公司的資產重組應重點管理，對各環節實施全過程服務與控制，以確保集團利益;嚴格限制子公司對外提供資產擔保。
3.融資性管理
子公司對外融資就意味着增加負債，這樣既會產生風險，又會直接影響集團公司利益，當然，如果運作好“負債經營”方式，也會使公司受益。因而，集團應將企業融資規模、渠道、用途、效益及償還能力等方面納入集團化財務管理，實施風險控制、過程管理。
4.預算性管理
預算管理要以財務管理為中心、以企業目標利潤為目標、以現金流量為基礎。企業集團預算管理組織體系一般可分為三個層次：第一層是最高預算決策機構集團董事會，負責制定中長期發展規劃和重大項目投資方案;第二層是由總經理領導的預算委員會，審議、確定預算目標、政策和程序方案，報董事會審批;第三層是集團總部財務部門，遵照董事會批准的目標方案，彙總整理各部門的基礎資料、彙編年度總預算，並將總預算分解為單位或部門的責任預算。總部在經營期間制定反饋制度，同時應定期進行檢查，掌握執行情況。
5.社會性費用管理
社會性費用主要包括企業支付給政府部門、社會企事業單位的贊助、捐贈等與企業生產經營活動無直接關係的各項費用。集團公司應將此項目納入集團化財務管理，這有利於集團掌握此項費用的規模，提升集團整體效益。
6.審批事項管理
實施集團化財務管理除完善集團制度建設外，還應將諸如企業總經理的費用報銷、企業對外單位借款等集團公司認為有必要審批的事項進行規範與管理。
7.企業集團會計管理
總部應根據國家有關法規明確會計管理的有關規定，以便各子公司、部門統一執行。主要包括：資金和資產核算、會計核算模式、成本核算模式、非生產性支出及損益核算、利潤分配處理、實行責任會計、電算化、財務快報格式和時間、會計報表的種類、格式、説明及時間、經營業績的會計分析等。
8.企業集團內部審計
內部審計對所有者負有監督的責任，是促進企業廉政建設的客觀需要，也是降低財務風險的需要。主要包括：建立有關部門和專家組成的審計委員會及相應的審計機構;制定集團內部審計制度;組織子公司和部門之間交換審計;接受並全力配合國家審計部門和社會中介機構的審計等。
五、實現集團化財務管理目標的保障措施
實施集團化財務管理，不僅僅是企業財務部門和財務人員的工作，也應當是企業內各部門、尤其是職能管理部門的責任。所以，為確保上述管理目標的實現，集團公司還要制定一些必要的保障措施。
1.確立財務管理的核心地位
實行集團化管理後，集團將生產經營權下放給企業自行運作，集中以投資取得回報。由此，必須強化財務管理的核心地位，建立有效的財務管理運行體系。為保障這項功能，總會計師必須成為董事會成員並列席公司股東會。
2.建立結算中心
加強資金管理屬於實施集團化財務管理的核心內容。一方面既有利於企業的資金得到充分利用，及合理籌措資金，確保資金成本優化;另一方面對集團公司大型項目研發與投資融資、監控資金的使用能起到有效的防範作用，同時，還有利於提高財務人員的風險防範意識和規避風險的能力與水平。
3.建立有效的指標考核體系
集團公司應根據所屬子公司投資主體多元化和企業所處的行業特點，建立能夠有效運行的內部各職能部門業績考核的指標體系，確保集團投資的資本保值與增值。
4.建立財務職業經理人制度
集團應加強企業財務經理人(含子公司財務總監)隊伍作為職業經理人隊伍的建設，積極探索管理模式，逐步實行“委派制”，建立健全財務經理工作業績考核辦法。
5.加強會計人員隊伍建設
對不同層次的會計人員制定不同的培訓內容，進行專業技能、管理技能、職業道德水準、凝聚力等全方位的培訓。
6.實施財務軟件管理
集團公司要制定“總體規劃、分步實施”的包括財務軟件在內的企業“ERP”信息化管理規劃，以滿足集團財務管理需要，併為集團數據信息真實與準確、考核口徑的一致等奠定穩固基礎。
7.樹立母公司的核心領導地位
由於集團公司的特質，無論是從集團組建的宗旨，還是發揮母公司的資本槓桿效應角度出發，都決定了母公司在整個集團的財務管理中必然要居於一元核心領導地位。子公司的行為規範必須同時納入母公司一體化的財務規劃範疇之中，服從母公司對集團整體財務資源的整合與重組。
綜上所述，如何加強集團化企業的財務管理是集團化企業實現既定經營目標的重要課題。其核心問題是財務管理及財務人員在企業的核心地位問題。因此，推進和加快我國的總會計師(財務總監)制度建設是財務管理在集團化企業充分發揮作用的法制保障。
學識谷
