【資料】人和實業集團股份有限公司(以下簡稱“人和公司”)是一家在國內上市的大型多元化投資公司。人和公司實力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產代理有限公司(以下簡稱“人生公司”)是全國最大的連鎖經營地產代 理中介機構。
人生公司在每個省分別設立分公司，統管該省內各支公司的業務。各省分公司經營管理相對 獨立，管理層擁有較大的決策自主權力。各省分公司每年將全省利潤的30%上交人生公司總 部，以換取在省內獨家使用人生品牌的權利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培 訓等支援服務，餘下的70%利潤由省分公司的管理層享有。
人生公司地產代理中介佣金的年收人為全國第一，代理人數量及營業點數量也是全國第一。 除個人消費者的地產買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業地產投資機構客户羣。與個人消費者相比，投資機構客户願意支付更高百分比的佣金，但對人生公司所提供的全國性中介服務，以及代理人員的個、人素質均有嚴格的要求，這是普通地產代理公司很難滿足的。人生公司對投資機構和收人集中於北京、上海、浙江、廣東等經濟發達省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數及營業點數量上均落後於甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當地人創設，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關係，而且收費較低，但服務質量遠低於人生公司。
人生公司A省分公司為十年前由現在的管理人員共同設立。十年來A省分公司的業務量穩定增長，利潤率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個人收入。但該分公司在甲市的業務量及收人總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數人員在未來三至五年間將會陸續退休。
人和公司給人生公司制定的企業目標是保持市場領先地位。為了達到目標，人生公司管理層 預計公司收入的年增長率必須維持在20%以上。由於各主要省市的業務增長率已處於較低水平，人生公司管理層認為A省特別是甲市將是能否達標的一個重要決定因素。
另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續收到主要投資機構客户對人生公司 A省分公司的服務投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔心各自的機 構客户的地產業務正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收人及利潤。
基於A省的戰略重要性，人生公司管理層決定對A省分公司的業務情況及未來發展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關的業務發展戰略。
要求：
(1)針對A省的最新情況， 分析人生公司業務的優勢、劣勢、機會和威脅。
(2)利用上述分析的結果，簡要分析甲市的產業發展對人生公司全國業務經營的影響，以及由此產生的人生公司總部、各省分公司及A 省分公司管理層之間的矛盾。
(3)公司的總體戰略一般可分為成長型、穩定型以及收縮型戰略。試簡述各類戰略的特點， 分析人生公司在全國層次適宜選擇哪種戰略， 若該種戰略可進一步細分，應進一步細分。假設A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰略，分析説明A省分公司所選戰略會否與人生公司在全國層次所選的戰略一致。
(4)制定一套可以化解人生公司總部、各省分 公司以及A省分公司管理層的矛盾，並且可以為人生公司總部達成人和公司下達的企業目標的方案，並簡要説明該方案的主要風險。
(1)分析：
優勢
全國品牌和聲譽優勢
全國業務網絡，相互推介業務
龐大的投資機構客户羣
高質量及全國性服務帶來較高毛利
全國性行政、推廣、培訓支援服務
全資股東實力雄厚，能為發展提供資金
劣勢
各省分公司相對獨立，不利推行中央政策 •各省業務發展不勻，A省較為落後，尤其是在甲市 •業務過分依賴投資機構客户羣
固定的利潤分成制度不利公司總部對分公司的控制和管 理，亦不利於各省分公司之間的合作 •A省分公司管理層老化
機會
A省特別是甲市為重要的新興市場
甲市只有幾家服務質量較低的本地代理網絡，不是人生公司的競爭對手。因此人生公司在A省擴展業務的競爭壓力較小
威脅
全國各省投資機構客户湧入A省，業務需求過高
若人生公司不能在A省及時提供服務，部分投資機構客 户可能流失給本地代理機構
其他各省業務流人A省，以至各省收入及利潤下降
其他各省業務飽和，不利公司增長
近月投資機構客户對A省分公司的服務投訴頻率上升
甲市發展對人生公司的影響及由此產生的各種矛盾。
①甲市發展對人生公司的影響。
隨着國家西部開發戰略的實施，A省甲市在重 點發展，導致人生公司在各省的投資機構客户 的地產投資向甲市傾斜。人生公司在除A省以 外的各省分公司的收入及利潤均會下降。
但A省分公司並無能力承接大量流入的投資機 構客户業務，因此各省分公司的損失並未能由 A省分公司彌補。
人生公司總部利潤因上述兩項的影響將很可能 降低。
人生公司難以完成人和公司下達的企業發展目
標。
②甲市發展導致的矛盾。
(I)人生公司總部視A省為達標關鍵，A省分 公司擴張至關重要，但並不能強令A省分公司 擴張。
(II)A省分公司管理人員滿足現狀且離退休不遠，無意擴張。
擴張的風險和成本由A省分公司承擔，但擴張收益享有時間較短。
(III)其他省分公司希望A省能夠滿足投資機構客户在A省的服務需要，以免客户不滿人生公司的服務而流失。
A省分公司擴張可以防止客户流失，但不能彌補因此而下降的利潤。
其他分公司向A省分公司推介客户，卻因利潤分成制度不能獲益。
各種矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和營業點承接新的市場需求。
(3)各類戰略的特點、人生公司的戰略選擇及 A省分公司戰略。
①公司總體戰略的特點。
(I)企業發展戰略強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，以求得企業在現有的戰略基礎上向更高一級的`方向發展。
(II)穩定戰略，又稱為維持戰略，是指限於經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水平上的戰略。
(III)收縮戰略，也稱為撤退戰略，是在那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的企業應該採取的戰略。
②人生公司總部戰略的選擇。
人生公司總部應選擇密集型(加強型)成長戰略。
首先，人和公司對人生公司下達了保持市場領先的企業目標，人生公司應採取成長型戰略。對於大多數企業來説，企業會選擇增長髮展,因為經濟增長是大多數企業隱含的假定和預期。由於人和公司對人生公司下達了保持市場領先 地位的企業目標，人生公司的管理層自然會採取成長型戰略。
其次，人生公司已經發展成高質量的地產代理商，特別是對投資機構客户羣所提供的高增值服務，當其面臨A省甲市新興市場的機遇，以及其他省分公司業務接近飽和的威脅，人生公司總部所採用的總體戰略應為密集型成長戰略，並以市場開發為主戰略。
密集型戰略也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。
市場開發戰略是指將現有的產品或服務打人新市場的戰略。
③A省分公司應選擇的戰略A省分公司管理層接近退休，且滿足現狀，無冒險擴張的誘因。
因此，A省分公司管理層首選穩定型戰略，並以維持利潤戰略為主。
維持利潤戰略是為維持目前利潤水平犧牲未來成長的戰略。
(本問答案中的相關內容在2013年教材中有所變動，已進行修改)
(4)可以化解人生公司矛盾的戰略方案，以及主要風險。
①解決人生公司矛盾，且可以達成目標的方案。首先，人生公司總部要為A省分公司管理層提供擴張業務的誘因：
(I)出資買斷A省公司管理層在分公司中的權益
(II)為A省分公司管理層未來利潤保底至退休,以換取擴張業務，以及同意總部委派新管理層接班。
其次，人生公司總部鼓勵各省分公司向A省推介客户，與A省分公司協商，以佣金或分成方式鼓勵各省分公司推介客户。
再次，由於A省分公司的權益已被總部買斷或利潤由總部保底，A省分公司支付給其他省分公司的佣金或分成由公司總部承擔。
②方案的主要風險。
(I)A省分公司擴展增加員工和營業點，導致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不會因收人的變動而變動。
要求A省分公司的佣金收人長期高於可以支付固定成本的水平。
(II)代理佣金收人與地產買賣活動成正比地產投資是週期性的，當進人地產投資低潮時，較高的固定成本導致A省分公司虧損的風險較高。
A省分公司已由公司總部保底，相關風險已經轉移至實力雄厚、承受能力較強的公司總部。
案例分析題
A公司是一家處於成長階段的上市公司，正在對2013年的業績進行計量和評價，有關資料如下：
(1)A公司2013年的銷售收入為2500萬元，營業成本為1340萬元，銷售及管理費用為500萬元。
(2)A公司2013年的投資資本為5000萬元。
(3)A公司的債務資本/權益資本為2/3，權益資本成本為12%，税前債務資本成本為8%。
(4)A公司適用的企業所得税税率為25%。
要求：
(1)計算A公司的投資報酬率和剩餘收益。
(2)計算A公司的經濟增加值。計算時需要調整的事項如下：為擴大市場份額，A公司2013年年末發生營銷支出200萬元，全部計入銷售及管理費用，計算經濟增加值時要求將該營銷費用資本化(提示：調整時按照複式記賬原理，同時調整税後營業利潤和投資資本)。
(3)簡要分析使用經濟增加值指標實施業績評價的效果。
(1)息税前利潤=2500-1340-500=660(萬元)
投資報酬率=660/5000=13.2%
加權平均資本成本率=2/5×8%×(1-25%)+3/5×12%=9.6%
剩餘收益=660-5000×9.6%=180(萬元)
(2)調整後税後營業利潤=660×(1-25%)+200×(1-25%)=645(萬元)
調整後投資資本=5000+200×(1-25%)=5150(萬元)
經濟增加值=645-5150×9.6%=150.6(萬元)。
(3)①提高企業資金的使用效率;②優化企業資本結構;③激勵經營管理者，實現股東財富的保值增值;④引導企業做大做強主業，優化資源配置。
案例分析題
甲公司為一家以飲品生產和銷售為主業的上市公司。2011年，甲公司根據財政部等五部委聯合發佈的《企業內部控制基本規範》及其配套指引，結合自身經營管理實際，制定了《企業內部控制手冊》(以下簡稱《手冊》)，自2012年1月1日起實施。為了檢驗實施效果，甲公司於2012年7月成立內部控制評價工作組，對內部控制設計與運行情況進行檢查評價。內部控制評價工作組接受審計委員會的直接領導，組長由董事會指定，組員由公司各職能部門業務骨幹組成。2012年9月，甲公司審計委員會召集公司內部相關部門對檢查情況進行討論，要點如下：
(1)關於內部環境。內部控制評價工作組在對內部環境要素進行測試時，發現缺乏足夠的證據説明企業文化建設和實施取得較好實效。人事部門負責人表示，公司領導對企業文化建設的重視是無形的，難以量化，且人事部門已制定並計劃宣傳貫徹《員工行為守則》，可以説明企業文化建設和實施有效。
(2)關於風險評估。甲公司於2012年1月支付2 000萬元，成為倫敦奧運會的贊助商;於2012年7月支付500萬元，捐助西北某受災地區。內部控制評價工作組在對公司風險評估機制進行評價時，發現上述事項均未履行相應的風險評估程序，建議予以整改。風險管理部門負責人表示，贊助倫敦奧運會對提升企業形象有利而無害，不存在風險;財務部門負責人認為，對外捐助屬於履行社會責任，不需要評估風險。
(3)關於控制活動。內部控制評價工作組對公司業務層面的控制活動進行了全面測試，發現《手冊》中有關資金投放、資金籌集、物資採購、資產管理和商品銷售等環節的內部控制設計可能存在缺陷，有關資料如下：
①資金投放環節。為提高資金使用效率，《手冊》規定，報經總會計師批准，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權期貨交易，必須報經總經理批准。
②資金籌集環節。為降低資金鍊斷裂的風險，《手冊》規定，總會計師在無法正常履行職權的情況下，應當授予其副職在緊急狀況下進行直接籌資的一切權限。
③物資採購環節。《手冊》規定，當庫存水平較低時，授權採購部門直接購買。
④資產管理環節。為應對突發事件造成的財產損失風險，《手冊》規定，公司採取投保方式對財產進行保全，財產保險業務全權委託外部專業機構開展，公司不再另行制定有關投保業務的控制規定。
⑤商品銷售環節。為提高經營效率和縮短貨款回收週期，《手冊》規定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計部門應當定期或不定期派出監督人員對該崗位的運行情況和有關文檔記錄進行核查。
(4)關於信息與溝通。內部控制評價工作組檢查發現，所有風險信息均經由總經理向董事會報告，建議確認為控制缺陷並加以整改。風險管理部門負責人表示，風險管理部門對總經理負責，符合公司組織結構、崗位職責與授權分工的規定，不應認定為控制缺陷。
(5)關於內部監督。內部審計部門負責人表示，年度內部控制評價工作組是由公司各部門抽調人員組成的臨時工作團隊，缺乏獨立性，建議由內部審計部門承擔相應的職責。內部控制評價工作組負責人認為，工作組成員均接受過專業培訓，接受審計委員會領導，有足夠的專業勝任能力和權威性來承擔內部控制評價工作，而審計部門人手少、力量弱，現階段無法有效承擔年度評價職責。
要求：
1.根據資料(1)、(2)、(4)、(5)，針對內部環境、風險評估、信息與溝通、內部監督要素評價過程中的各種意見分歧，假如你是公司審計委員會主席，逐項説明是否贊同內部控制評價工作組的意見，並逐項説明理由。
2.根據《企業內部控制基本規範》及其配套指引的要求，逐項判斷資料(3)中各項內部控制設計是否有效，並逐項説明理由。
1.資料(1)關於內部環境：
贊同內部控制評價工作組對沒有足夠的證據説明企業文化得以有效貫徹落實的判斷。
評分説明：回答“不贊同人事部門負責人意見”的，得相應分值;但籠統回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：企業文化貫徹落實的有效性應當獲取充分的證據支持。
[或：企業應當保留相關的文檔記錄(如領導在董事會議上所做的內部控制工作報告和對內部控制工作的批示、《員工行為守則》的宣傳貫徹工作等)，以證明企業文化得以有效貫徹落實。]
資料(2)關於風險評估：
贊同內部控制評價工作組對公司風險評估機制存在缺陷的認定。
評分説明：回答“不贊同風險管理部門和財務部門負責人意見”的，得相應分值;但籠統回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：公司應當對贊助和捐贈事項履行風險評估程序。
[或：公司沒有對贊助和捐贈事項進行風險識別、風險分析和風險應對。]
資料(4)關於信息與溝通：
贊同內部控制評價工作組將所有風險信息均經由總經理向董事會報告認定為控制缺陷。
評分説明：回答“不贊同風險管理部門負責人意見”的，得相應分值;但籠統回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：重大信息應及時傳遞給董事會、監事會和管理層。
[或：對於重大風險信息，風險管理部門應向總經理報告，同時及時向董事會及其審計委員會報告。]
資料(5)關於內部監督：
贊同內部控制評價工作組對內部控制評價機構選擇的判斷。
評分説明：回答“不贊同內部審計部門負責人意見”的，得相應分值;但籠統回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：內部控制評價機構的選擇不僅要考慮獨立性，還要綜合考慮其勝任能力和權威性，以及是否得到公司領導層的支持等。
2.資料(3)關於控制活動：
①資金投放環節的內部控制設計無效。
理由：大額期權期貨交易應當實行集體決策或聯籤制度。
[或：大額期權期貨交易應當經董事會或股東大會批准。]
②資金籌集環節的內部控制設計無效。
理由：特別授權應當按照規定的權限和程序進行。
[或：特別授權不當。]
③物資採購環節的內部控制設計無效。
理由：公司應當建立採購申請制度，明確相關部門和人員的職責權限及相應的請購審批程序。
[或：庫存較低時由採購部門直接採購可能會增加原材料過度採購或採購不足的風險。]
④資產管理環節的內部控制設計無效。
理由：公司應當對財產保險業務外包實施相應的控制。
[或：公司不再另行制定有關投保業務的控制規定不符合全面性原則的要求。]
⑤商品銷售環節的內部控制設計有效。
理由：雖然特定商品的銷售和收款未完全分離，但公司採取了必要的補償性控制措施，符合適應性原則和成本效益原則的要求。
學識谷
