關於當員工福利遇見人才管理

大多數公司都將福利看作是一項運營成本。 我們認為，應將福利視為一種競爭武器。

福利並不只是一項運營成本那樣簡單，但很多管理人員並未意識到這一點。在許多企業中，都是由首席財務官下達每年的福利成本目標，再交由人力資源部門加以實施。最終，業務部門主管只會看到福利開支不斷增加，但看不到相應的回報。

我們建議採用一種更為主動的方式：僱主應根據員工的選擇來定製自身的福利投資方案；一些領先的企業已經在實行這種模式。如今，企業在推出新產品和服務之前，往往會使用先進的工具來進行市場調研。與此類似，企業也應該運用這些工具來定義員工這一“客戶”群體，再按照員工的需求定製福利待遇，並加以推行。如果將這種做法連續推行幾年，並根據投資回報 (ROI) 目標不斷加以調整，將有助於企 業為知識型員工提供更高的報酬，同時最大限度地降低因僱用大批一線工人而帶來的成本，從而實現日益重要的人才投資目標。

視員工為客戶

當企業可能調整福利政策的訊息在員工裡不脛而走時，員工往往會表現出擔憂和惶恐不安。企業應該像對待消費者那樣採取謹慎的態度，同時，採用市場調研的方法來了解員工隊伍並對其加以細分，再評估每一個細分群體對可能的福利變化的反應情況。企業在改進福利政策時，應該使用調研所揭示的員工重視的主題，對福利調整措施進行“品牌”立意來。接下來，企業應利用不同的品牌主題有的放矢地去針對相關的員工群體，積極解決那些反對調整的員工所關心的問題，同時，強調受到其他群體歡迎的福利調整的各種好處。

這些工作也應該像企業推出新產品時那樣，採取營銷宣傳的形式，著重強調政策調整中為員工所看重的各個方面。電子郵件、網站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應以簡潔明瞭的語言，說明政策調整的性質、調整的理由依據以及調整所能帶來的改進。這些宣傳溝通的內容還應當直言不諱地指出某些員工群體反對的方面，同時列舉大多數員工所支援的積極方面，從而對政策調整加以綜合說明。此外，還應設立一條福利“熱線”，通過電話和（或）網站，讓員工有機會提出問題並傾訴擔憂。這一重要的工具有助於企業實時獲得員工反饋，及時發現問題，並有效地加以解決。

在設有工會的企業中，這種方式就尤其重要。例如，一家工會組織程度較高的製造商以“讓您更好地管理自身的健康”為主題，通過新設立的護士熱線和得到改善的預防性醫療保險，來宣傳企業的福利政策。企業的這種宣傳活動，對於企業內大多數更為看重廣泛的`醫療保健服務的員工十分具有吸引力。由於瞭解到工會中最大的成員群體更看重實得工資，而並不太關心福利待遇是否豐富，因此，企業的領導層在與工會組織進行磋商時，可以強調福利成本的攀升將增加提高工資的難度。

上述原則也適用於未設立工會的企業。例如，一家大型運輸公司推出了一項計劃，旨在每年使成本降低1億美元以上，為此每年需要將福利開支減少10%到15%。該計劃的一項內容就是大幅削減退休福利，這令員工群情激憤。對員工態度的調查表明，儘管這一舉措非常不受歡迎，但員工對整體福利政策瞭解得越多，就會愈發滿意。此外，調查還表明，大多數員工並沒有意識到該福利政策覆蓋面非常廣泛並具有豐富的內容。該公司利用這些深入見解，計劃舉行一次大型宣講活動，使未組織工會的員工隊伍認清該福利政策的各種優點。此外，該公司還增加了幾項成本較低的福利，以此平衡取消其他福利專案所帶來的影響，從而在整體上節省了資金，並最大限度地緩解了員工的不滿情緒。

福利待遇不僅應對內推廣，對外也應當進行宣傳。對於那些在社群中較為活躍的公司，若福利政策調整處理得當， 將有助於奠定或增強其作為首選僱主的地位。而處理不當，則可能觸怒當地的激進分子和立法機構。