（一）供應商與供應鏈
GB/T 19000-2000標準中表述的供應鏈為“供方→組織→顧客”，其中供方是指，“提供產品的組織或個人”。本章中將供方稱為供應商。他們可以是製造商、批發商、產品的零售商或商販，也可以是服務或資訊的提供者。
在傳統的管理模式中，組織對為其提供原材料、半成品、零部件或勞務等環節，一直採取投資自建、投資控股或兼併的方式。在市場環境穩定的條件下，組織以“大而全”、“小而全”的形式發展，確實可在各業務階段掌握主動、增加利潤並控制全過程。但是，在高科技發展的顧客的需求不斷變化，市場競爭日益激烈。傳統的管理模式已經顯示出越來越多的薄弱之處，為避免承受過重的投資負擔和過長的建設週期帶來的風險以及來自不同領域的競爭而可能受到損失。組織將藉助於外界的資源，即供應商的資源，遵循優勢互補的原則，集中不同的核心能力，達到快速響應市場需求的目的。為此，越來越多的組織放棄了傳統的管理模式，結成利益共同聯盟，從而形成了一條從供應商到組織再到分銷商、零售商直至最終顧客，貫穿於全過程的“鏈”。由於“鏈”上相鄰節點的不同組織以供需關係，依次連線起來，便形成了供應鏈。
供應鏈（Supply Chain），有時被稱為價值鏈或需求鏈（Demand Chain），包括顧客、供應商、過程、產品以及對向最終顧客交付產品和服務有影響的各種資源。供應鏈強調的是公司之間的過程與關係。供應鏈管理（supply Chain Management）就是指從原材料採購到成品分銷給顧客的整個過程中對產品和服務的管理，它是通過前饋的資訊流和反饋的物料流和資訊流，將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終顧客連成一個整體的管理模式，強調的是協調公司間、甚至大的集團公司之間的活動以求產生雙贏效果。
供應鏈管理通過計劃、購買、製造、移動和銷售等活動，來產生兩方面效應：降低成本和增加價值。具體來說，有效的供應鏈管理可為企業帶來以下利益：
（1）在供應鏈範圍內改進戰略、作業及財務績效。
（2）降低成本，有效管理週轉資本（Working capital）。
（3）原材料、在製品和製成品庫存的有效管理。
（4）降低交易成本，提高供應鏈成員間的交易效率。
（5）創造顧客化產品和服務，提供一攬子解決方案，為顧客創造價值。
（6）增強平衡供需的能力。
當前，供應鏈管理的成功案例難以計數，其中較為著名的供應鏈管理優秀企業有寶潔、沃爾瑪、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M、施樂、以及我國的海爾、小天鵝等等。成功企業的示範作用和企業自身生存的需要，促使企業越來越重視供應鏈管理，並根據顧客需求、全球化、競爭、資訊與通政策和環境的不斷變化，積極尋求供應鏈變革與再造，以提高企業的競爭能力。
（二）供應鏈管理的發展階段
近幾十年來，供應鏈管理得到了前所未有的重視，發展十分迅速。根據供應鏈管理覆蓋的範圍可將其分為三個階段。
（1）傳統物流管理階段（Physical distribution Management）：集合了運輸和倉儲兩大職能。
（2）現代物流階段（Logistics）：增加了製造、採購和訂貨管理職能，輔以EDI、世界範圍的通訊和高效能計算機的應用。
（3）同步一體化供應鏈階段（Synchro Integrated Supply Chain）：在原有供應鏈的兩端分別增加了供應商和顧客，供應鏈成為七項功能的集合體，一體化意味著在整個過程中整合許多職能以實現共同目標，其複雜性大大增加，對此，必須依賴於電子資料、電子資金支付、寬頻通訊和計算機決策支援系統來規劃和執行。一體化供應鏈管理涵蓋了資訊流、物流和資金流的`管理，需要職能間的協作，如產品開發、營銷和顧客服務。產品設計者作為供應鏈團隊的一部分，依據顧客要求設計出易於製造、安裝和服務的產品；預測和訂貨資訊將被送往供應鏈的所有成員以期快速準確的反應；製造人員將成為安裝團隊的一部分以縮短安裝時間；物流接受觸發無發票付款；資訊傳遞由原來的逐級傳遞變為同步傳遞，減少了資訊扭曲和傳遞時間，從而可以大大縮短交付提前期。
如德國大眾向其供應商發出電子訂單，其內部供應廠家和合同供應商同樣根據日生產計劃向他們的供應商發出訂單，要求準時到達。大眾公司將交付週期從幾個周減至幾天。
（三）供應鏈管理的成功因素
要成功推行供應鏈管理，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關鍵因素。
（1）關注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，並盡力識別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據。如一家醫藥公司，改變了以往根據銷售量和利潤向銷售代表發放獎金的辦法，而是評價其顧顧客是否達到了目標。這樣銷售代表致力於幫助顧客實現其戰略目標，而不像以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷產品。
（2）先進資訊科技的應用。開發先進的資訊管理系統，保證資料與資訊在整個供應鏈內各方之間交流通暢；計算機輔助決策支援系統利用供應鏈中複雜的資訊幫助管理者更好地進行決策並將之在供應鏈夥伴之間迅速傳遞。
（3）績效定量管理。運用時間和成本等關鍵衡量指標，在定量的基礎上進行績效評價。
（4）跨職能團隊，來自相關職能部門的團隊成員緊密協作可以消除往常的組織界限並發現有益於整個供應鏈的改進。
（5）關注人力資源和動態組織，消除人與人、部門與部門的框限，實現整個供應鏈的協作。如雷德公司和施樂公司的密切合作。雷德公司不僅為施樂公司運送影印機，雷德的司機還負責安裝裝置並培訓顧客。
（6）對變化的環境做出快速反應，設計柔性供應鏈。
學識谷
