中國民營企業的發展通常都會經歷兩個階段，一是在創業初期以企業家“個人能力”為主的階段;二是企業發展到一定規模之後的“管理能力”階段。當第二個階段逼近，很多企業家都突然發現，企業進入了“尷尬期”：外部環境千變萬化，競爭越發激烈;相反內部卻熱情漸消，停滯不前。在面臨這一轉變時，企業家難免感覺孤身奮鬥，“一個人拖著一個企業”寸步難行，應當如何突破呢?
——是時候讓企業調個頭了，讓壯大的員工群體來帶動企業的前進。
把握企業真正的動力
很多企業家都認識到，要讓員工轉變意識，才可使得企業進入快車道。但其實一個企業升級的最大障礙，往往是企業家自身意識轉變的滯後。這在加盟等注重服務的行業中表現得尤其明顯，廈門山國飲藝茶業有限公司就經歷了這樣一個“我轉變，則大家變”的過程。
山國飲藝董事長林玉輝參加了數次培訓，讓他開始思考“企業的魂是什麼”，也即“企業為什麼要存在，為誰而存在”。山國飲藝做茶業加盟，依靠的是分佈在全國300多個城市的數百位加盟商，而服務這些加盟商的，則是公司的員工。林玉輝將“加盟商利益第一，員工利益第二，最後才是公司的利益”作為公司的服務標準，最終形成了“軍隊+學校+家庭”的企業文化。
這種企業文化鍛造員工的執行力像軍隊;也讓員工將公司當作學校，不斷提高、成長，培養員工的創新力;同時又以家庭般友愛的氛圍來增強員工的凝聚力。“尤其要說的是‘學校’文化，我們始終強調‘培訓是員工最好的福利’。我們創辦了自己的茶學院，同時每年在員工的培訓上投入大量資金。”林玉輝說，“打造企業文化的過程是漫長而艱辛的，有的員工、甚至管理層也不理解。可能有一些培訓，比如人生觀的培訓等，在短期內是看不到效益的，但我們還是堅持做。”
“我認為只有讓所有山國人都在山國飲藝找到了夢想，實現了夢想，實現了人生價值，那才是我個人最大的成功。”林玉輝希望山國給予員工的.不僅是一份收入，更是一個學習與成長的平臺。
服務是山國飲藝始終堅持的核心戰略，林玉輝的“法寶”非常簡單，一是服務的多面化：不但是加盟商對顧客、員工對客戶的服務，還有老闆對員工的服務;二是將服務做到讓客戶無可挑剔，甚至讓客戶“絕望”：“山國人堅信只要將簡單的招式練到極致就是絕招。”客服部的吳經理，可以數年如一日地維護一位從未出過單的客戶，最終受到感動的客戶幫助她達成了優秀的業績;拓展部的傅總監，堅持每週維護同一位客戶，後來客戶持續地為山國介紹加盟商。
在對待加盟商上，山國營運部提出了“精耕細作”的工作方針，“授人以魚不如授人以漁”，將從人員培訓、門店管理、銷售指導等方面給予加盟商最大的支援與幫助。
“對於我及山國的管理者而言，服務還意味著對待員工的態度，給予山國人公正開放的平臺，幫助員工提升，讓他們在山國快樂工作，快樂成長，實現企業與員工的共贏。”
為員工服務
山國飲藝把握企業動力的方式，其實是以服務之心，以己度人，從員工延伸到加盟商。而在非加盟企業，企業家更要有服務意識，成為企業背後的“推手”，而不是前方的“拉車人”。
南京仁創物資有限公司董事長田凱認為，老闆作為“領頭羊”，無論多麼和藹可親，身份就決定了威嚴，而他認可的是思八達創始人劉一秒的觀點：要想經營好公司，就要經營好員工，而經營好員工首先就要成就員工。在這樣的思維下，為員工服務就顯得非常必要了。
首先要鼓勵員工犯錯，引導自省，同時，老闆要有意識地維護基層尊嚴。“一秒老師告訴我們，一個企業的發展需要高層擁有原則，中層擁有慾望，基層擁有尊嚴。”田凱自己就放下了老闆架子，面對員工的失誤從不以批評、甚至是厲罵的方式對待，而是從鼓勵出發。“特別是基層，因為他們直接面對客戶、服務客戶，他們在客戶面前展現出的自信和不卑不亢的態度直接決定客戶對公司的印象和態度。”田凱認為，過於苛責員工還會讓員工趨利避害：少做事，才能少犯錯，少受批評。這種消極的心態將是公司發展的大忌。
但鼓勵員工犯錯絕對不是縱容和不聞不問，要讓他們在學習的氛圍中自我總結、自我審視，培養出責任感。
再進一步，就是要培養出員工的主人翁意識。“你們不是為我打工，而是為你們自己打工。因為我們是在合作。”仁創公司引進了利潤考核機制和激勵競爭機制。每個業務員以銷售鋼材的淨利潤為導向，扣除產生毛利潤所付出的一切成本，包括運費、上力費、稅費……甚至業務員跑業務所產生的汽油費都由自己承擔，這就避免了業務員公車私用，更重要的是讓他們明白一個道理：公司只提供平臺，每個員工其實都是在經營自己的“小公司”，怎麼樣讓這個“小公司”獲利更多，關鍵靠自己去管理和規劃。
最後，採取分享互助的方式，通過晨會、週會，增加員工互相之間的交流，他們相互給出建議和指導。以上幾步的核心，仍然是老闆要有服務意識，要將員工放在與客戶對等的地位上，形成老闆為員工服務，員工為客戶服務的格局，才可使企業真正地可持續發展。
“多人”企業效應
浙江龍門工貿有限公司裡有這樣一個故事：一位叫劉根發的江西籍員工，在公司的表面處理車間當主任，但隨著公司機制的調整，他被調到了銷售部跑業務。由於缺乏經驗，劉根發業績不好，收入堪憂，甚至想離開公司。董事長鬍勤學惜才地一次次鼓勵他，還常安排銷售部管理層帶他一起會見大客戶，手把手地教他溝通技巧，儘量讓他提升自己的能力。結果，這個銷售“新手”很快成長起來，甚至成為全公司人學習的榜樣。
在思八達舉辦及參加過的創業家聯盟論壇、聯合國千年發展大會，以及三絃國際投資公司等活動中，胡勤學非常看重其中如抱團取暖、重提創業精神等要點。“在我們的企業運營過程中重視合作聯盟和團隊建設，注重整合資源合作共贏。”正是這個思想，讓胡勤學審視企業內部，整合員工資源，讓一個人經營的企業，變成“多人”經營的企業。
2011年，龍川門業提出了“讓一部分人先富起來”的理念，開始打造“百萬富翁A計劃”。公司首先調整了銷售機制，大幅度地提升銷售提成的比例，為銷售人員提供了施展才華抱負的廣闊平臺。公司有計劃地對銷售人員和管理人員進行了攻心銷售理論的培訓;還在生產管理、行政管理和文體活動中植入了“全員操心機制”，以引爆每位員工的心靈和智慧。許多如同劉根發一樣的榜樣，成為公司的“領頭人”。
龍川還對公司例會、年會等進行改革。把員工作為會議主角，改變以前開會領導說話多，員工說話少、不說話等情況，讓員工坐前排，讓員工多發言，而公司領導、管理人員一律坐到後面坐到下面。這些改變，目的是要向員工傳達一種資訊：公司必須要變，你也應該要變。大家要有創新精神，不斷提升自己、超越自我。
學識谷
