當前，中國的許多傢俱企業所處的環境是：中國傢俱 市場從產品力競爭向品牌 力競爭過度。在持續經營的今天，中國傢俱企業所處的環境是國際市場，競爭更加激烈，它已經從十年前的產品競爭轉為今天的品牌競爭，在這種環境下要求國內的傢俱企業都學會品牌競爭。今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助!
影響中國傢俱企業核心競爭力 的三大因素
自中國經濟改革開放以來，使得只要你比別人勤奮、走得比別人快，江山就是你的。於是許多傢俱企業應運而生，並獲得了快速的成長。可是今天環境已經發生了極大變化，競爭更加激烈而殘酷，單純的勤奮和快速是發揮不了多大作用的，傢俱企業必須擁有核心的競爭力，才能持續經營和發展。
可是國內的傢俱企業卻在以下三個方面存在著很大的不足。
第一、傢俱企業對品牌經營管理不力
在產品力時代迅速獲得成長的傢俱企業，由於缺乏品牌經營管理的能力，他們往往在企業獲得一定成功(這些成功更多體現在出口或者OEM訂單上)以後，開始認不清自己。每次攬鏡自照時，總感覺自己是頭獅子。
其實，自己是怎麼成功的，企業的核心競爭力到底是什麼，是靠什麼才獲得發展資源的，到底什麼才是企業賴以生存與發展的真正的核心競爭力等問題都還沒搞明白，更談不上如何進行品牌經營和品牌管理。
雖然這些傢俱企業曾經有閃光之處，但“一時風光”與“一世風光”是完全不同的概念。依靠產品獲得成長起來和通過品牌經營來讓企業獲得持續發展也是兩種完全不同企業經營方法。
隨著中國傢俱市場國際化的趨勢，使得中國傢俱企業現在所處的競爭環境及對手都已經發生了改變。強有力的競爭對手，改變了遊戲規劃，而很多靠時機與運氣快速成長起來的傢俱企業，它們原來的成功經驗已不顯優勢。
在品牌經營方面，他們都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消費者心目中的地位，也不知道競爭品牌到底在做些什麼?他們往往簡單地認為，廣告是唯一的強化手段，但當利潤與廣告之間產生矛盾時，他們更多地採取壓縮廣告投入的手段。這其實是企業馬不停蹄的價格促銷導致的惡果。這並非品牌經營的好方法。從骨子裡講，這是傢俱企業對品牌與打造品牌的認識還不夠全面、不夠深刻。
所以，現在我們還是看到很多中國傢俱企業的產品長期與國外產品如影隨形，別人怎麼說我們怎麼做，自己沒有一點創新;甚至很多專做出口的傢俱企業，為了贏得銷量，不惜以自殺性的價格來獲得訂單。就這一點，如果我們的傢俱企業沒有一個清醒的認識，是永遠不會擁有自身的品牌核心競爭力的。
第二、傢俱企業對經營組織管理乏力。
中國的傢俱企業，大多數是中大型規模的地方性企業，都有著七八年以上的經歷，擁有一定的市場份額，不少企業在當地有著強大的影響力，有些傢俱企業的產品也已經銷售到全國各省市。
這些傢俱企業有一個共同點是：經歷了企業的第一次創業並獲得成功。企業的中高層團隊骨幹，大都是與企業一起成長的，長期被日常工作所控制，面對強大的對手，往往只是心有餘而無有效措施。他們經常是無法明確自己的優勢及問題，也在生存和發展中顯得六神無主，猶豫不決，大都採取了一年再看的態度。
雖然很多傢俱企業的高層領導或多或少也已經感到，原有的營銷模式已經缺乏動力，也明顯地感到銷售隊伍從組織管理、作業方式及人員知識結構都存在問題。同時也感覺到得力的助手太少，但又不可能從外部引進更多的人，或是引進後又不敢大膽使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他們可望不可及的要求。另外，這些傢俱企業的老總們日常的工作已使自己筋疲力盡，縱使有很多設想都難以去規劃和實施，常常是今年過了等明年，身不由己。
就像一個軍隊，這些傢俱企業的總經理和各部長們都是從戰場上走過來的英勇善戰的英雄，但是他們現在已身為總司令、軍長或師長，而最大的問題是企業沒有能快速領悟作戰方案的能勝任帶隊出軍的團長或連長，只有一些接收到命令就會前陣衝鋒班長。這些班長們更多的在按部就班地行事，很少能主動創新地工作，就算個別有新想法，也小心翼翼，不敢輕易冒犯。
其實，在這些傢俱企業組織裡，已經出現了中層幹部斷層現象。這種斷層久而久之就引發了經營組織管理乏力，從而使企業執行力下降，最後導致企業在激烈的市場競爭中敗下陣來。
第三、傢俱企業的文化不支援創新力
準確地說，很多的中國傢俱 企業剛剛經歷了成功。在心理上，他們處於貴族期，很多老員工基本上是在吃過去所取得的成績的老本，戴著已經贏得的桂冠睡大覺。這個時期企業文化的表現是有一種風雨來臨之前的寧靜：大家彼此之間誰也不得罪誰，誰也不反對誰。企業的氣氛就是，只要你保持低姿態的時間足夠長，說不定有一天你的職位就獲得上升，大家都傾向於唆使別人去火中取栗，讓別人去冒風險。
但是，世界總是在飛速地變化著，如果企業無動於衷最終必然會遭到報應：顧客不再上門了，因為別的公司能更好地滿足他們的需求。顧客的離棄影響了銷售額，而銷售額會影響市場佔有率，市場佔有率終究則會影響到資金週轉。一旦獎金開始枯竭，企業就會反映出“情況緊急!”的訊號。於是趕緊削價以刺激銷售，但由於間接費用沒有減少，企業實際上是在以虧損的價格在進行銷售。急急忙忙地削減間接費用很可能會把脂肪和肌肉一齊切下來，價格下降了，產品質量也打折了，顧客也不滿意了。這個時候不管企業採取什麼緊急措施，情況都已經糟透了。
即使是這樣，企業中處於主導地位的仍是那種頑固不化的氣氛。這種氣氛就是這個時期的傢俱企業的文化特徵。雖然有很多人在心裡都把矛頭指向了對那些在營銷、規劃、研究開發和生產部工作的人，但為了安穩，大家還是留在企業裡。因為沒有人拿業績來衡量他們，所以他們沒有做出業績、競爭或承擔風險的壓力。
品牌 核心競爭力 與企業行為質量息息相關
近十年來，雖然中國的傢俱企業也都在宣傳品牌效應，倡導品牌意識，建立品牌核心競爭力。但為什麼在實際操作中，企業的品牌運作失誤頗多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢?資金實力我們暫且先不提，我看是企業本身缺乏應有的分析和冷靜的思考。也就是企業除了資金外，憑什麼才能創造出品牌的核心競爭力的問題。
企業運作的失敗，無非有兩大原因，一是產品質量有問題。廣告做得再大，最後產品質量露了餡，消費者不買賬，企業發展也就吹了。隨著產品同質化時代的到來，現在大多數企業的產品質量問題已基本解決。二是企業行為質量有問題。這個問題比較複雜，它從決策質量、企劃質量和操作質量三個層面上去檢驗產品開發、營銷實現、售後服務等各個環節。企業行為質量的問題不解決，我們建立品牌核心競爭力的願望再迫切，企業的資金保障再多也是白搭，只出不進的錢是會用光的。
因此，要解決企業持續發展，形成企業品牌核心競爭力，不管是品牌管理不力也好，是企業組織管理乏力也好，還是企業文化不匹配也罷，總之一句話，就是要解決傢俱企業行為質量的問題。要解決傢俱企業行為質量的問題，應該考慮好以下幾點：
第一，傢俱企業的最高決策層對品牌問題要都有一個清醒、全面、深入的認識。
現實當中有很多傢俱企業，甚至還有相當高的知名度和影響力的傢俱公司，其老總們對品牌的概念都不太清楚，不太統一。可以想象，在這樣的情況下企業又怎麼樣來制定它的品牌策略及規劃?又怎樣能形成企業品牌的核心競爭力呢?
很遺憾的是一些傢俱企業的老總對品牌的認識還相當片面，比如他會反覆強調：“你只要給我出一個好的廣告語，我的品牌就成功了一半。”要樹立一個品牌談何容易，但這位老總簡單到寄希望於一句好的'廣告語。以這種方式來創品牌，那就十分可笑了。
假如企業的最高決策層對品牌 的認知處於這樣一種狀態，那麼任憑怎麼樣做品牌，到最後都會失敗。前不久的日子，筆者給一個傢俱企業做品牌管理的培訓時，在課堂上隨機做了一個調查，發現在座的40多位公司高管對品牌下定義時竟然爭得耳紅面赤，婆說婆有理，公說公有理，其實他們都只說對了一部分，就像瞎子摸象。可以想象，這樣的情況下，企業的品牌經營是如何做?企業的基層員工不被這些高管們弄得團團轉才怪。
第二，傢俱企業人力資源的結構和質量必須跟得上去。
事實上，在很多情況下，許多傢俱企業的人力資源的結構和質量並不那麼適合企業的發展。比如說組織結構的設定不能適應企業人才個人生涯職業的發展，逼迫了一些人才不得不離開公司。因為舞臺就為麼大，主管上去了，經理安到哪裡呢?舞臺沒有隨著企業規模的發展與企業人才的成長而擴大，於是就會有一批中間骨幹為了成長不得不離開他親愛的同事，另謀發展。
於是企業的中層管理人員就像上文提到的情況一樣出現斷層。這種斷層如果不能及時解決，企業的組織結構就會發生變化，即由高層直接管理下層。由於高層對資訊量的撐控大大超過下層，再加上高層領導職位的壓力，下層在高層面前就不可能像在他原來的上司即中層管理人員面前那樣鎮定自如，從而限制他們能力的發揮。接著就出現高層感嘆：為什麼沒有得力的助手，這些人怎麼這麼沒用?下層鬱悶：為什麼不給我機會，怎麼現在事事都被看得那麼緊，我根本沒有機會學習和表現?
如果這樣的問題得不到一個很好的解決，就會導致惡性迴圈，導致企業人力資源質量的下降。這就是我馬上要談到的另一種情況，即是企業的規模擴張得飛快，人力資源的人才質量跟不上。這是中國傢俱 企業普遍存在的問題。企業發展的速度大大超過了人力資源的能力。不相信到市場上去跑一下，你就會發現一些貌似強大的企業的售後服務反應滯後，與宣傳的承諾有很大距離，不是人力不足是什麼?
可見，為了品牌而品牌，為了面子充好漢的做法，與真正意義上的品牌建設是格格不入的。因此，再開明的老闆，再完善的制度，再優秀的企劃、設計，假如不能得到執行層的保障，一切都沒有多大的意義。一個品牌的成長過程需要很多人投入服務。僅從技術上講就涉及到品牌的設計、品牌的推廣、品牌的經營三
學識谷
