所謂組織領導力開發，是指組織為應對所面臨的挑戰，採取系統的舉措，面向整個組織，發展完成集體領導任務所需的組織成員集體的能力。
隨著組織所面對環境更加複雜、多變，處於領導者位的個體已無法獨立應對領導任務，而必須以團隊的方式來完成確定組織的方向，形成聯合，獲得承諾等領導任務。隨著社會的發展，組織中的個體對於組織的依附程度降低，忠誠度降低，同時個體愈加追求自主性，追求“共享領導力”，抵制被指令、被安排、被監控，從而組織中的佔據管理職位的個體行為的效能降低。這樣領導力、領導力發展的內涵也從原來聚焦於領導者個體，視野逐步拓展到整個組織，關注整個集體應對挑戰，實現變革的能力。這包括組織中處於領導崗位的個體的領導能力，也包括組織中非領導崗位的其他個體在組織應對挑戰中的效能發揮，以及團隊的信念、組合方式這些影響組織有效應對變化，實現變革的因素(文茂偉，2008)。這樣，組織領導力、組織領導力開發的概念從而產生。原來聚焦於佔據正式領導者崗位的個體，拓展其個體的能力，使其勝任領導角色的活動我們稱之為領導者發展或個體領導力開發，而面向整個組織，發展那些完成集體領導任務所需的組織成員集體的能力，我們稱之為組織領導力開發。這些在集體工作情境中所需的基本領導任務包括在迅速變化及不確定性的環境中確定方向;有效整合組織目標達成所需的資源;通過激勵與鼓勵維持組織成員的忠誠與承諾。同時作為集體能力的領導力不是所有個體領導力的簡單相加，還涉及組織系統內的個體、團隊、情境等因素的相互作用，從而產生有效的動力機制促進各利益相關者共同完成領導任務(文茂偉，2007)。對於領導者、領導力理解的變化詳見表1。
組織領導力開發概念提出對現實工作的啟發
(一)領導力開發關注的群體應從處於管理崗位的個體擴充套件到組織所有成員
傳統觀念下，領導力開發通常指標對佔據管理崗位的個體，通過工作實踐、教練、360度反饋等方式，提升其勝任管理崗位所需的知識、技能或信念態度。但是組織中的佔據管理職位的個體行為的效用，其影響因素包括領導者個人的人格、職位及管理能力，同時也包括跟隨者的價值觀、能力和意願，團隊的規範和凝聚力以及任務、壓力、環境等情境因素。單方面提高管理者的勝任能力對整個組織領導效能的提升往往作用甚微。從組織領導力的視角來看，領導效能的發揮、組織目標的達成是組織成員的集體活動、組織成員領導力的“釋放”及其協調互動的結果，因此領導力開發關注的群體不能僅聚焦於佔據管理崗位的個體，而應關注組織的所有成員，提升組織成功完成領導任務所需的'個體能力及相互間的連線方式。
(二)領導力開發的內容應同時關注豐富組織內的聯絡模式、組織文化等要素
領導力開發的內容不應侷限於個體領導能力的提升，而應同時關注豐富組織內的聯絡模式，以及組織文化、組織結構、流程、制度等要素。組織內所有成員個體領導能力提升未必能使得組織完成“確定組織的方向，建立聯合，獲得承諾”等領導任務，成功達成組織目標。組織內的聯絡模式、組織文化、組織結構、流程、制度等對於組織能否有效應對複雜挑戰有著至關重要的影響。
讓更多的組織成員以更加多種多樣的方式聯合起來完成領導任務，可以使那些有能力引發必要變化、創新的組織成員更有可能在領導任務中發揮影響力，從而提高對環境變化的敏感度和反應能力，以及迅速建立聯合，以應對多種複雜挑戰，更有效地完成領導任務。因此領導力的開發，還應著力於發掘、拓展組織中的社會關係，增進各實體間的聯絡，在組織中建立起精密豐富的社會網路，增強組織中的社會資本，使集體活動成為可能及更高效，如通過IT平臺形成和擴大將個體連線起來的網路，通過彼此間豐富的聯絡形成更多的共同語言或一致的認知，通過在虛擬社群中對共同關注問題的討論讓網路中的實體以更加豐富的方式相互作用等。
同時，組織中的個體、團隊總以一定的組織方式連線為一個組織，這些組織方式往往表現為組織文化、管理理念、組織結構、流程、各種政策和制度安排。組織對複雜挑戰的應對，領導任務的完成，組織文化、管理理念、組織結構、流程、各種政策和制度安排這些因素都會形成較大的影響，或者形成障礙，或者有效地支援和輔助。領導力的開發也應關注這些因素，有意識地著力於變革組織文化，改善組織結構、組織流程，調整組織政策和制度，促成組織有效完成領導任務，達成目標。
業界關於領導力開發實踐的研究也驗證瞭如上分析。Jay A. Conger等(1999)指出，企業領導力開發實踐包括三類，其一是領導者發展，即關注單個的領導者，促使領導者學習關於領導力的基本觀點和技能;其二同化企業理念，即在公司各級管理層中同化企業的經營理念、價值觀和使命;其三是推動和加快重要戰略變革或企業創新。目前領導力開發的實踐正朝著後兩個目標的方向發展。
(三)領導力開發應視需要採取各種組織發展舉措
領導力開發的舉措不應拘泥於培養專案，而應視需要採取各種組織發展舉措。領導力開發舉措選擇上通常採取的方式是工作實踐、短期體驗、技能培訓課程或專案、教練等。這些舉措重在提升參與者的管理技能、機構知識、工作經驗，及克服自身缺陷，難以在豐富組織內的聯絡模式，改善組織文化、管理理念、組織結構、流程、制度上產生直接的價值。而組織內的聯絡模式，組織文化、管理理念、組織結構、流程、制度等組織方式，對組織有效應對複雜挑戰，完成領導任務有著關鍵的影響，很多情景下其重要性大於組織成員的“管理技能、機構知識、工作經驗，及克服自身缺陷”(William C. Byham et al.，2002)。組織領導力開發的舉措選擇應該遵循組織發展的方法論，識別組織應對複雜挑戰及完成領導任務所面臨的問題，綜合採取多種舉措，如通過績效考核政策的調整鼓勵創新，組建各層面的非正式跨部門工作組來增進組織內部成員的聯絡等。 組織領導力開發的措施
組織領導力開發的實施，意味著針對組織當前或者未來將面臨的挑戰，採取干預措施，以提升組織用以完成集體領導任務所需的組織成員集體的能力。為確保開發活動的效率，其一，應高度契合組織戰略層面的變革實現或目標達成的要求，而不應僅立足於提高組織中某一小部分人的能力。組織中人的知識、技能的提升或態度的轉變是組織領導力提升的重要方面，但無法真正實現組織領導力提升的目的。其二，可針對組織面臨的挑戰，從組織文化、組織結構、流程與制度、人員能力等方面入手，採取綜合的舉措，系統推進。
(一)同化或改善組織價值觀及管理理念
價值觀及管理理念是組織中各個體組織起來的各種方式的綜合，是組織流程、制度、政策背後的指導原則，決定著整個組織以何種方式應對外部挑戰，對於組織持續業績達成有著深刻的影響。這種影響有的是正面的影響，可以促進當期目標的達成以及促進組織業績長期增長，有些則是負面的影響，阻礙組織有效應對複雜環境、達成組織目標，以及削弱組織長期業績的增長(約翰·P·科特，詹姆斯·L·赫斯克特，2004)。領導力開發專案如果能在組織價值觀及管理理念的同化或改善上發揮價值，將對組織產生深遠的影響。
組織領導力開發專案對於組織價值觀及管理理念的影響，一方面可以採取系列舉措，同化有利於組織應對當前挑戰的價值觀及管理理念，在組織各層級上形成一致的認知。如收集、整理符合組織價值觀和管理理念的案例，通過組織研討等方式在組織內廣泛傳播;人員選拔、考核和激勵制度上鼓勵符合組織價值觀和管理理念的行為;鼓勵管理層身體力行，及與團隊成員進行組織價值觀和管理理念的充分交流和互動。Noel M. Tichy(2002)總結歐美企業實踐，所推薦的“有效教學迴圈”即充分體現了這一要求(企業領導層形成一些關於理念、價值觀等的教學觀點，然後營造一種各層主管與其下屬之間互動，傳遞這些教學觀點的環境和氛圍，促進主管和下屬之間關於這些教學觀點的充分交流與互動，促使這些教學觀點灌注入組織的每個細胞);另一方面，對於不利於組織應對當前挑戰、達成領導任務、實現組織目標的價值觀及管理理念，可以在領導力發展專案中，集中研討或在內部虛擬社群進行交流討論，充分呈現顯性或潛在的危機，促成各層級關於價值觀和管理理念的廣泛對話，鼓勵價值觀及管理理念中一些不適宜元素的剔除及新元素的產生及形成共同的認知和共同的承諾，推動公司價值觀和管理理念的調整。
(二)傳遞戰略執行對於組織中各角色的期望和要求
業務環境的變化、業務的發展使得對組織中各角色的期望和要求也在不斷地發生變化。業務戰略的有效執行需要上下對齊。組織領導力開發專案通過多種形式，傳遞戰略實現對某組織中各角色的期望和要求，澄清在當前業務目標下的職責要求，可促成各個體在組織應對變革的過程中，主動與其他角色緊密聯合，投身於組織戰略執行，支撐組織戰略實現。
常見的領導力開發活動多集中於“提升管理者管理技能”、“填補管理者技能短板”。現實工作中，員工績效的提升、明確期望與目標，以及在管理機制的促使下具有強大的驅動力，這些因素的重要性往往高於具體完成工作所需要的技能及工具。
對於各角色的期望和要求的澄清一般應該包含如下一些內容：應對組織當前的業務挑戰，組織賦予該角色的責任;成功承擔該責任應具體實施的關鍵業務活動;實施這些關鍵業務活動中常見的問題及成功者的實踐案例。角色期望和要求的澄清與認知可以通過集中研討、導師輔導或案例自學的方式來實現。
(三)傳遞組織重大變革的必要性及具體要求並支援組織中的重大變革
領導力發展從管理髮展中分化出來，也主要是凸顯提升組織預見和應對未知挑戰的能力，有效應對變革。所面臨環境的變化，使得組織的變革成為常態。“變革的實質是變人”，組織業務方向、業務策略的調整，或內部管理的變化，其有效實施需要與相應各層級人員進行充分溝通，交流變革必要性及討論具體要求。組織領導力開發專案與組織中的重大變革緊密結合，成為變革專案的一部分，將促使對於組織處理複雜挑戰，應對變革的能力直接作用於正實施的變革專案，貢獻價值。
這類領導力開發專案的具體實施，可通過設計精緻的集中研討，或活躍的內部虛擬社群交流等方式，向組織中各角色成員傳遞重大變革的必要性、緊迫性，變革的推進對各角色的具體要求，並及時向決策層反饋支援組織中的變革推行中各利益群體的反饋，促成組織內部關於變革各方面的更廣泛、深入的交流，從而支援變革的順利推進。
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