領導力更多是激勵下屬，不要用防弊的心態去框住你的下屬，領導力的出發點，應本著人性本善的態度看待別人與管理團隊。所以我們應該提倡“棄惡揚善的領導力”，致力於煥發人性中的善，而不是下功夫在人性中的惡上。
作為領導，我們首先要關注下屬的需求，而不是自己的需求。馬斯洛需要層次理論，是著名的激勵理論，人的需求由低到高依次為：生理的需求，安全的需求，被愛的需求，被尊重的要求，被尊重的需求，自我成就的需求。
我們需要利用它，理解下屬的需要層次處在什麼狀態。要正確地滿足下屬的需求，才有激勵效果。而且隨著時間改變，下屬的需求層次有可能改變。下屬在經濟條件比較緊迫的時候，更需要物質的刺激。三兩年以後，他從專員晉升到主管，物質比較寬裕了，需求可能又變化了。
赫茨伯格的雙因素理論也是我們可以利用的理論，幫助我們消除不滿意的“衛生因素”，然後利用“激勵因素”達到員工滿意。雙因素理論包括衛生因素與激勵因素。衛生因素不良能引起員工不滿意，良好的衛生因素能消除不滿意，但不能令員工滿意，只有激勵因素才能讓員工滿意。
工作中的衛生因素包括薪資與福利，工作之便利性，行政規定/制度，工作流程，工作環境/裝置，與主管的'關係，與同事的關係，與部屬的關係，以及安全感等。
我們要依據以上的各種衛生因素來檢查公司中是否存在不良的衛生因素。例如，我們的薪資福利在行業裡是否處於落後的水平?辦公地址是否便利?行政規章制度是否符合要求等等。有人質疑行政制度怎會使員工產生抱怨呢?譬如行政部說15號報銷，25號發錢，但很嚴格地規定超一天都不行，就會有抱怨。制度雖然可以規範化、細緻化，但不要讓制度成為員工抱怨的焦點。
工作中的激勵因素，包含達成目標、被肯定、工作更具豐富度/挑戰性、責任、晉升/生涯、個人成長。我們要儘量消除不良的衛生因素，集中創造激勵因素，以發揮員工的主觀能動性。因此我們要做的就是：幫助他達成目標，給予肯定，給予更豐富/更具挑戰性的工作，賦予更多責任，給予晉升，給予教育/訓練/成長。
舉例說明：在給予肯定方面，有些領導做得並不好，喜歡謾罵，結果天才變白痴。但如果適當去肯定員工則可能白痴變天才。我們在跟加盟商溝通工作中，明明對方在會員管理上做得不好，新開發會員只佔8%，距離20%的標準差之千里，但比過去3%有所進步，我們要學會先給他正面的肯定。
單一的工作會很乏味，員工幹得時間長了就會變成機器人，就要賦予他更多責任，員工有時不怕崗位職責多、考核多，重要的是工作的豐富性與挑戰性。
許多企業的晉升制度不明朗，人本的因素過多，在提拔幹部方面全由老闆一個人說了算，老闆喜歡誰提拔誰，缺乏制度化與公正化的晉升制度。這對於有能力的人是極大的傷害。
實現個人成長是激勵因素中最有誘惑力的條件。許多連鎖的店員離職率高，因為他覺得在這裡賣藥跟在別處賣藥沒區別，只要稍微幹得不舒服就辭職，他缺乏對自己職業生涯的預期。我們的面試官面對任何一個新員工時，都要告訴他公司中的所有人都是平等的，能有所發展。“你掙的不是眼前的錢，也不是來應聘店長或者店員的，只要努力，以後會有更多機會給到你。”為什麼麥當勞的離職率非常低，因為麥當勞把員工的職業生涯規劃做得很好，人與人之間儘量彰顯平等的關係，新員工進入公司就被明確地規劃出你將來能做什麼。
學識谷
