與一般企業不同，集團公司戰略規劃的有四個重點：
(1)遠景目標——為未來發展指明方向;
(2)發展戰略——如何把握增長機遇;
(3)業務組合——怎樣才能基業常青;
(4)總部價值——為競爭優勢創造源泉。
與一般企業相比，集團公司的戰略包含了提升總部價值的內容。因此，母子公司管控模式的設計不僅承擔了一般企業戰略推動實施的功能，而且還通過構建強有力的總部來創造企業的整體競爭優勢。
介面管理是指在母子管控模式中如何去劃分母子公司職能，合理分配組織資源，以實現公司整體的良性運轉。管控模式決定了介面管理的內容，不同的母子管控模式中具有不同特點的介面管理。
企業的介面管控的.基礎應該是企業的發展戰略，介面管控的目的是為保證戰略得到貫徹和落實提供堅實的保證。
(圖)戰略、管控模式與介面管控的邏輯關係
作為一家大型商業公司，3M具有上百年的歷史，現在的資產數額已達到150億美元，擁有員工超過70000名。對於這樣一個擁有大量員工的機構，公司的治理是比較鬆散的。一定程度上與其說3M是一個有正式等級制度的機構，不如說它是由各個半自治的分支機構組成的聯合體：各個部門相互影響，員工間的協作出自公司員工的自發行為。
因為是一家由人組成的團體，3M系統的首要部分是個體員工。對此公司由一個著名的“15%規定”：員工可以自由運用15%的上班時間，尋找他們認為對公司發展有益的觀點而不需要找理由使他們的決定顯得正當。這種給予員工充分自由的做法為改進階段所必須的專業化和差異化過程提供了條件。此外，員工間的配合也非常機動，通過部門之間的合作達成有效的資源分配，比如這個專案可能正要“用人”而那項工程則需要“減員”，從而避免資源浪費。
3M注重團隊的合作，公司規定：新產品必須由一個自發的團隊來開發，團隊成員由三類人員組成，
分別是技術、市場和生產。3M意識到，只有由這三類專業人員通力合作，才能產生以好點子為基礎生產有銷路的好的產品。正是因為合理配備了公司的人力資源，3M成功的做到了其他公司未能做到的事：選擇和培育有生產潛力的種子。
學識谷
