營銷中的成本應該怎麼管理

作為一名有營銷工作經歷的財務人員，對營銷和會計那些事做點思考。下面是yjbys小編為大家帶來的營銷中的成本應該怎麼管理的知識，歡迎閱讀。

一、串說成本

企業的成本既保密又神祕，所以先花一定篇幅試著串講一下成本。

成本是個框，什麼都可以往裡裝

經常有人說：成本改善、成本管理、成本意識、降本增效、成本競爭力、成本是企業盈利的基礎 等等。到底什麼是成本?成本既保密又神祕，其實成本就是個筐，什麼都可以往裡裝，只要有業務合理性。所以簡言之，成本就是業務觸發了它並把它價值化反映。

管理者如重視成本，則應有以下成本思路：①建立激勵機制促進成本持續改善 ②營造一個公司氛圍重視成本促最優 ③搭一個資訊平臺使成本資料高效透明 ④全物流成本體系的建立使成本全面受控。

我們說成本是設計出來的即源頭控制很關鍵;成本是生產出來的體現製造能力;成本是管理出來的體現做事要做細;成本可以創造價值並以價值最大化為導向。

業務觸發成本

成本發生都會存在業務的合理性。如果站在基層管理者角度可能會說這個成本是合理的，都與業務(管理活動)有關，但把這個業務成本跟高管層彙報後，高管層就會在戰略層面考慮這些業務是不是都必要，哪些業務可以從戰略層面砍掉。

有一個成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基於業務(管理活動)的成本，咱們管他叫“作業成本法”，這個方法把成本與業務聯絡在一起了。原理並不高深，關鍵看資料分析的能力是否支撐決策。

例如，米塔爾阿賽洛的降本增效是長效的，因為他有價值話評價系統的支援。它的每一筆業務都要降成本，所以它的每一筆業務背後都有財務資料的支撐。即：銷售背後有成本分析支撐銷售定價，也決定銷售策略的制定;採購背後有成本分析支撐供應商及材料替代化分級，亦決定最後採購策略的制定。

業務與成本的撲克牌理論

成本改善如果通過一刀切、砍費用的方式;亦或是省吃儉用、開源節流、增收節支，嚴格標準的方式，說實在的效果和力度都不大，而且不可持續，會反彈，因為人還是那麼多人，而且所謂“固定費用”還是剛性的，所以治標不治本。

其實不如機構重組對成本改善的效果及力度大。成本改善最難做的之一就是機構重組及機構精簡，涉及部門利益，也是企業降成本的關鍵點。組織機構怎麼精簡?管理費用又如何下降?實際上，做到了機構重組及精簡，降成本的效果及力度就會很大。

在公司總部的層面，如果要推動機構優化，則不用去討論幾個部門變成幾個部門，而是請每個部門講出來你有哪些業務模組。然後把業務模組，像撲克牌一樣，列示清楚並排列組合，相近的變成順子，一樣的弄成對子。所謂“部門”無非是按領導的喜好，把相近的業務模組放在一個組織上面就叫做了某某部而已，擺列組合重新整理，合署或合併;人們稱之為“重新洗牌”。例如原來的運營部和改善部就可以吸收合併為系統運營改善部或合署辦公。又如重複的財務記賬，就可以集中到財務共享中心。既精簡了人員，也減少了重複業務，自然會得到成本改善。

成本體質決定企業壽命

跟人一樣，每個企業都會有不同的成本體質，原因是企業的地理位置、產品定位、工藝、規模、管理機制等因素不同導致。我們所說的診脈企業或成本體檢，也主要看這些因素對成本的影響。同人的體檢一樣，你是得了感冒，還是糖尿病，還是病入膏肓?得病了就需要對症下藥，這個藥就是成本管理。體質好，底子厚，病好的就快;體質差，先天不足，康復的就慢。其實，上面說到的機構重組就屬於某種“脫胎換骨”，改變成本體質。

盲目擴張是最大的成本浪費

就說失敗案例。以鋼鐵企業、房地產企業為例。

武鋼資產投資專案有鄂鋼、柳鋼、昆鋼、防城港專案、非鋼產業拓展以及到澳大利亞、巴西等地投資低品位礦山;這些投資均以虧損或投資失敗告終。還好，武鋼新老大馬國強上任後進行了“自我救贖”，提出了“開源節流、增收節支”的降本增效措施，以應對嚴峻形勢。

寶鋼資產投資的專案分別是“羅不特梅、八廣魯南”，即羅涇鋼廠(原上鋼三廠)、不鏽鋼公司(原上鋼一廠)、特殊鋼公司(原上鋼五廠)、梅鋼公司(南京梅山鋼廠)、新疆八一鋼廠、廣東韶鋼、煙臺魯寶鋼廠、南通鋼廠。幾百億砸下去，無一不以虧損或關停收尾。還好，寶鋼又在湛江建了一個大鋼廠，叫湛江鋼鐵。

企業要省吃儉用、開源節流、增收節支多少年才能抵補這幾百億的投資帶來的損失呢?所以應該說，盲目擴張是最大的成本浪費，影響企業壽命。

再說下房企，房地產企業前兩年盲目借錢甚至借高利息貸款拿地造房子，但現狀是二三線城市的房子賣不掉，這些房企又要還高額的利息，沒有收入，資金週轉出現斷裂，最終只能以資產或淨資產抵押;甚至資不抵債，倒閉破產。

對於外包的理解

我們知道供應鏈成本控制中，非主業的業務都可以外包以集中專業力量並降低成本。實際上，什麼都可以去外包!只要你真正理解了外包業務的風險和你對它的管控能力，在這個程度上，就什麼都可以外包。

二、營銷與成本

實際上，企業內部挖潛降成本的速度和效果都不如採購、銷售這兩頭挖潛對利潤的貢獻來的迅速。

例如產品差異化對利潤的貢獻度遠大於內部降本的對利潤的貢獻。差異化體現在技術、效率、品牌、質量、服務、規模上，差異化是為了減少競爭，找到藍海;無差異化意味著競爭，身處紅海，煙消雲散，所謂“退潮之後才知道誰在裸泳”。市場好的時候，供不應求的時候，營銷可以理解為是企業利潤的第一源泉。一般理解，內部降成本是企業經營管理的最後一根稻草。

而恰恰因為市場不會一直景氣，產品不會都是差異化的，大部分不是差異化的，就需要從內部挖潛，即成本控制，是企業軟實力的體現。下面以營銷環節的成本控制為例。

成本、營銷、盈利三者關係

企業從原材料投入開始，加上人工和管理的投入，從而形成半成品成本，最終變成產成品成本，並通過銷售的實現，從而實現企業價值，這就是盈利的基本邏輯。

營銷業務模組與成本優化

應該說，營銷的成本說起來都是有比其他業務更充足的業務合理性的，也就是都非常有必要的，但“網際網路+營銷”模式將重塑營銷的成本。

基本上營銷部門的業務模組可以分為營銷管理、產品銷售、市場開拓、渠道管理、品牌管理、使用者分析、市場分析、售後服務等。

從機構整合優化上看，很多營銷部門的業務模組成本優化的空間是有限的，但是如果受到了“網際網路+營銷”的`影響，就會發生巨大變化。因為大資料帶來的效率優勢，會導致銷售部門機構及人員富餘，某些崗位會消失，從而實現成本改善。

“網際網路+營銷”的雲商模式基本包括了：網路電商、網路物流、網路材料、網路金融、網路大資料平臺五大板塊，如果建立起來了以後，網路都可以替代人所做的工作。比如傳統的使用者分析、市場分析、營銷管理、市場開拓等業務，網路都可以替代你幫你做完了!所以這些業務模組的人員及機構會大幅度精簡;

而對於客戶服務來說，因使用者更希望和真人面對面而不是和冰冷的電腦打交道，“網際網路+營銷”的雲商模式建立成功後，客戶服務模組反而會更鞏固。因此，“網際網路+營銷”的雲商模式對營銷系統成本的優化和改善是顯而易見的。

營銷的成本導向

營銷的產品、使用者如果能夠體現成本導向，將是一個成本管理水平的最好體現。但是，很少企業做到。例如，很多國內大型鋼企的銷售部門。

首先：如果需要分鋼種、分品種的成本，都是拿不到的或根本都是理論值。所以根本不是“成本觸發”這樣的考慮。因為你是降本增效，增效部分一定體現在戰略定價上。其次：這些鋼鐵企業的產品大都根據產量，按照領導拍腦袋把使用者分級成戰略使用者、普通使用者;把產品分為獨有、領先產品等等分法，並未聯絡成本因素，因此不科學，這種分法並沒有很好的與成本相聯絡。

營銷與戰略定價

首先說經濟學層面上的戰略定價，核心就是市場上的每個人不是願意出一個同樣的價錢，如果做到你價格貴人家還買說明你產品確實牛，比如衣服為何50元賣不掉，而500元就好賣了?。現實情況是有的人對價格敏感，有的人對價格不敏感，這個我們銷售人員都很熟了，關鍵對價格不敏感的人我們能否給比較高的價格，對價格敏感的人適當給低價，需要對客戶財務情況進行了解;

其次看價格與成本，價格制定跟成本、市場、使用者、政策等都有關係，用不用成本去定價是另一回事，但定價一定是有成本做參考的;因為使用者會討價還價，討價還價是人的自我滿足的過程。所以底線是多少，一定是有成本資料作為依據支撐的。此外，營銷要進行一定的投入，促成與客戶捆在一起，創造高的轉換條件，彼此難以分開，如離婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的轉換條件，難以離婚，亦需要成本分析。

最後，管理者關心的盈虧平衡點分析，實質就是數量、價格與成本的分析，做到怎樣的量、成本、售價才能盈利。

管理者應關注的幾點問題

管理者面臨挑戰性問題不是如何成功，而是如何持續成功。

1、如何對客戶、銷售渠道、產品線進行成本和盈利分析，從而有效確定銷售策略?

2、如何保證公司預期利潤的前提下，設計和控制好新產品成本?現有產品生產中如何逐步降低材料、人工等資源消耗成本，逐步改進生產，降低製造成本?

3、對產品線進行成本和盈利能力分析，考察是繼續生產還是減產甚至停掉;零部件、服務等是自產好還是外包更好;產品邊際貢獻是多少?

4、如何設計一個良好的企業成本控制系統，逐步達到行業業績最佳水平?

5、如何消除非增值作業，改進營銷、生產、服務等業務流程?

6、產品從生命週期與價值鏈流程考慮如何精確的報價與定價?