科研绩效的考核办法有哪些

科研人员绩效考核是很多技术中心需要了解的内容，科研人员是怎么绩效考核的呢?下面是本站小编为你精心推荐的科研绩效考核办法，希望对您有所帮助。

一、科研人员的特征

科研人员属于典型的知识型员工，具备专门的知识和技能，与从事生产的员工相比，更注重工作的自主性、个性化、多样化和创新性，更重视自我尊严和价值的实现。我们可以从以下角度来认识研发人员的特征。

1. 工作特征

(1)创造性和挑战性。他们从事的工作主要是依靠自己的知识与技能，以及天赋和灵感，创造出高价值的产品和成果。(2)规程个性化。他们从事的工作自主性强，没有确定的流程和步骤，较少受到时间和空间的限制。(3)成果难以测量。研发人员从事的工作极大程度上依赖于自身智力的投入，产品无形，难以准确度量。

2. 个性特征

(1)自主性较强。科研人员由于具有某种特殊技能，不愿意受限制于专业领域以外的人与物 ，强调工作中的自我引导。(2)流动意愿强。科研人员更多的追求个人价值的实现，他们往往选择流向更适合自己的工作和环境。研发人员是稀缺人才，很受企业青睐，也使科研人员容易在企业间频繁流动。(3)创新能力强。创新不但需要知识，更需要一种超越常规的思维能力。(4)绩效激励大。对科研人员来说，他们的薪酬一般都能够得到满足，他们更在乎的是对知识的追求和成就感。

二、科研人员绩效的特征

所谓绩效，是指员工完成工作要求的职责任务的程度，反映员工在一定时期内对组织目标的贡献。 [1]科研人员的绩效特征可以从工作任务绩效的行为和结果两方面来看：

1. 绩效行为的特征

(1)不可见性。科研人员的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，(2)不确定性。研发人员的工作任务一旦确定之后，完成工作任务的方式没有标准化的工作方式或程序。(3)不可重复性。科研人员的工作重复程度较低。

2. 绩效结果特征

(1)难以测量。科研人员的工作表现为无形的.知识。针对长期的研发工作，短期内就对研发人员的成果无法测量。(2)团队倾向。研发工作一般都是以团队进行的，多是团队智慧和劳动的结晶。无法区分团队内个人的绩效。(3)时滞性。主要是对科研人员工作成果价值的认识具有时间过程。一是研发人员进行的研发工作对目前市场价值远大于研发工作完成后的市场价值;另一是研发人员的成果在将来给企业带来的价值远比现在对研发结果的评价大。(4)风险性。研发人员绩效结果的取得具有不确定性。一是，任务是探索创新，失败和成功均可能。二是，外界环境的不断变化可能会使研发人员的努力付诸东流。

三、设计绩效考核指标--结合多层次分析法与360度考评

研发人员工作成果的考评标准，通常是通过对研发任务进行层层的分配与目标确认，要求每个人根据其所承接的任务，给出自己的工作计划。考核工作是审核其工作计划的合理性，并且根据其工作计划，而对其工作业绩进行考核。而且在考核中，考核主体要多元化，兼有项目组内外人员及被考核者自身的评价。

研发人员具体评价指标可以包括业绩考核、能力评定和行为考察三部分内容。业绩考核主要测评一定时期内研发人员的任务完成情况。包括目标的完成情况、完成质量、完成时间。研发人员的完成质量是指：提交的产品设计是否需要修正或调整;产品是否严格遵守规范性;用户是否满意。完成情况是指能否高标准、高质量、创造性地完成交给的工作。完成时间主要针对设计进度而言。 能力评定主要是指技术能力，包括能否准确抓到上级交待工作的关键信息、迅速理解客户的需求、善于发现工作的问题并及时提出解决方案、不断提高个人工作效率和业务水平。 行为的考察主要是针对员工自身性格、德行、习惯等本质情况。如工作态度，为人是否忠诚或诚实、有礼貌、虚心接受别人意见、严格遵守公司规章制度、团结合作等。

在考核过程中要遵守'360度考评'，由项目组成员、上级领导共同做出客观评价。加以总结，可以构建一下评价指标体系：

同的研发人员的业绩指标不一样，企业/单位可以根据自身的要求设计更多的指标。考核本应数量化，但是无法绝对精确，只能模糊概念判断。我们可以借用一下统计尺度量：很好是10分; 好是8分; 较好是6分; 一版是5分; 差则为3~0分。

最后，通过得分计算，可以评出优秀研发人员，今后可以委以重任，激发其工作的积极性，为企业创造更多的价值。但是，在给研发人员打分后，应该总结每一个研发人员的优缺点，并给与一定的评语，这样才能更加公平，也有助于员工今后的改善。

1)考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2)考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3)考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训(含出国)等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。

第一章 总则

第一条 为持续提高公司及各机构的经营业绩和员工的工作绩效，进一步激发各级管理者和员工的工作主动性和创造性，提升公司的核心竞争力，推动公司目标化、标准化、科学化管理的实现，制定本制度。

第二条 公司绩效考核以规则简单、执行彻底为指导思想，绩效考核的实施遵循公开、公平、公正和实事求是的原则，全面考核、动态调整、综合应用，将公司整体绩效、公司各机构的绩效与员工工作业绩的提升和综合素质的提高相结合。

第三条 本规定适用于与公司签订《劳动合同书》的全体人员，包括各级管理者和普通员工。

第二章 考核的领导和分工

第四条 公司设立绩效考核委员会，向公司董事会负责，统一领导公司各机构的绩效考核工作。公司绩效考核委员会设主席和执行主席各一名，主席由公司董事长担任，执行主席由主席指定。

第五条 公司各机构在本机构内设立绩效考核小组，负责本机构的绩效考核工作。考核小组成员由各机构负责人确定，人数不超过7人，原则上包括经理(副经理)、人力资源部负责人、财务部负责人，考核小组组成情况报公司人力资源部备案。

第六条 公司绩效考核委员会的主要职责是：

1、听取高级管理者的述职报告，确定高级管理者的考核结果;

2、领导、监督公司及各机构绩效考核小组的工作;

3、对公司及各机构的考核结果进行审核。

4、对公司各机构员工关于绩效考核的申诉进行最终裁定。

第七条 公司各机构绩效考核小组的职责：

1、听取中基层管理者的述职报告，确定中基层管理者的考核结果;

2、领导、监督和协调本机构各部门的绩效考核工作;

3、对本机构各部门的考核结果进行审核;

4、对本机构员工关于绩效考核的申诉进行复核。

第八条 公司中基层管理人员及普通员工由公司人力资源部负责考核。公司各机构中基层管理人员和普通员工由各机构人力资源部组织考核。

第九条 公司人力资源部在绩效考核中的职责：

1、制定公司绩效考核指标体系和实施细则;

2、负责组织公司各部门的考核工作;

3、指导、监督公司各机构人力资源部的考核工作;

4、接受公司及各机构员工对考核结果不服的投诉。

第十条 公司各机构人力资源部在绩效考核中的职责：

1、制定本机构绩效考核的指标体系和实施细则;

2、负责组织本机构的考核工作;

3、接受本机构员工对考核的投诉;

4、汇总、统计和报送本机构的考核结果，确定考核结果应用方案。

第十一条 公司人力资源部负责对公司绩效考核委员会的成员进行培训，公司各机构人力资源部负责对本机构绩效考核小组成员进行培训，明确考核的原则、方法和标准，协调考核工作的进度。

第三章 考核的方法和标准

第十二条 公司及各机构的绩效考核一般分为季度、半年考核和年度考核，对于高级管理者进行年度考核，对中基层管理者进行半年或年度考核，对员工进行季度或半年考核，特殊岗位的考核周期由各机构根据具体情况确定。

第十三条 公司各机构人力资源部可根据本规定，制定本机构员工的绩效考核标准和实施细则，并将考核标准和实施细则提交本机构绩效考核小组审核，公司人力资源部备案。

第十四条 公司对高管层、中基层管理者绩效考核的主要内容包括工作业绩(财务指标)、内部营运(管理指标)、服务质量(客户指标)、团队建设与学习成长、特殊贡献等方面，对员工的绩效考核的主要内容包括工作业绩、态度/行为表现、自身能力等方面，具体内容参见相关实施细则和工具。

第十五条 对公司高管层原则上采取270度考核方法，从被考核人直接上级考评、业务相关部门考评、被考核人自评等三个方面进行评价。

第十六条 对公司及各机构的中基层管理人员原则上采取360度考核评价法，从被考核人的自评、直接上级的考评、同事或业务相关部门的考评及的考评四个方面进行综合评价。

第十七条 对公司及各机构的普通员工原则上采取270度考核评价法，从被考核人自评、直接上级考评、同事考评三个方面进行综合评价。

第十八条 公司人力资源部根据公司绩效考核委员会的要求制定公司各级管理者的绩效考核实施方案，并将考核量表及指标体系说明提前以文件的形式下发。

第四章 考核的组织和实施

第十九条 对公司董事会直接任命人员的考核由公司董事会组织实施。

第二十条 对其他高级管理者的考核在公司绩效考核委员会领导下，公司人力资源部负责组织实施。

第二十一条 对公司中基层管理人员的考核由公司人力资源部组织实施。

第二十二条 对公司各机构中基层管理人员和员工的考核由所在机构人力资源部负责组织实施。

第二十三条 公司人力资源部按规定的权重和分值综合计算高管层的得分，并将结果报公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据考核数据和被考核人特殊贡献等实际情况核定最终考核等级。

第二十四条 公司及各机构人力资源部按规定的权重和分值综合计算本机构中层、基层管理人员及普通员工的得分，并将结果报本机构绩效考核小组，由本机构绩效考核小组根据考核数据、被考核人特殊贡献及其所在部门的综合评价等实际情况核定最终考核等级。

第二十五条 公司及各机构人力资源部组织绩效考核面谈，由被考核人的直接上级与被考核人进行单独面谈，通报绩效考核的结果，肯定成绩、指出不足或有待提高的地方，并提出针对性的绩效改善方案。

第二十六条 被考核人对考核结果如有异议，可以在接到考核结果通知之日起5日内申请复核，所在机构绩效考核小组在5日内复核并给予答复。如对复核结果不服，被考核人可向公司绩效考核委员会提出申诉，公司绩效考核委员会在10日内给予最终裁定。

第二十七条 公司人力资源部在公司范围内公布高级管理者当期绩效考核的结果。公司及各机构人力资源部在本机构范围内公布当期中基层管理者和员工的绩效考核结果。