关于公司管理的设想和建议范文

公司的管理制度是公司为了员工规范自身的建设，在管理工作上，我们可以提出建议。小编为大家精心准备了公司管理的建议书，欢迎大家前来阅读。

xx公司自20xx年成立以来，发展到现在的时期，保留了一些好的方卖面，但也遗留了一些不好的风气，接下来的工作计划中，必须做一些改革，以激励为主，引导为辅进行全员范围的改进工作绩效大行动。激励主要是指激发人的动机或工作热情，调动人的积极性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励无论是对企业生产效率的提高还是对个人自我价值的实现都有着举足轻重的作用。

本人从总务岗位角度出发，针对公司发展现状，提出以下几点建议：

1、提高人员素质能力，根据实际岗位工作需求，建立在职人员培训教育机制。

任何从事经营和生产活动的企业都需要拥有三大资本：财力、物力、人力。其中人力资源是最重要、最关键的资源。现阶段在职员工缺乏关于提升业务能力的培训，而且在职培训是紧密联系工作实际问题展开的培训，针对不同工种进行培训。班组中各种不同的工种有不同的侧重面，尤其对单独作业人员的培训更为重要，因此班组制订不同的学习培训计划。针对不同作业性质进行培训。有针对性地组织培训，体现出及时、准确、实用的目的。

2、安全管理方面，安全文化建设：

考虑在20xx年度调薪时，在各岗位设置具体月度安全奖的金额。根据每月安全绩效及安全工作落实状况给于发放。建设安全文化就是要求员工在行为方式及习惯的选择和行为结果上的统一，这种良好的行为习惯的培养，对造就优秀的行为结果至关重要。企业安全文化，离不开员工的认知，因此，建设企业安全文化只有激发员工自发的主观能动性，把保证生产安全变成自觉行动，才能达到确保生产安全的目标。

3、2S1Y环境方面：

建立每月有负责人带队的2S1Y、安全隐患检查制度，及时发现存在的问题。因为实际工作中效率低下的根本原因是高层管理者没有充分重视和缺乏监督和强有力的执行机构来推动，所以无法保证及时发现问题，处理问题。使问题得到跟踪和解决。

4、品质提升方面：

考虑在2014年度调薪时，在生产品质岗位设置具体月度品质奖金额，针对绩效考核及品质状况给于发放。不再以职位补贴形式发放，现成型部门以职位补贴形式发放，在可持续性和公平性上存在问题。对其他部门形成不满情绪。

5、加强各岗位职能工作的统筹计划性安排，提高工作效率：

部门及重要职能岗位中推行工作计划表的工作方法，制定年度、季度、月度工作计划，区分轻重缓急，结合自身工作进度，跟进落实情况。做月度工作汇报。提高员工对自身岗位工作的认知和责任感。

6、重视企业战略发展规划：

企业没有真正意识到人力资源部门的重要性。现代企业管理中，人力资源管理部门职能发挥程度，以及专业人力资源管理者素质的高低，对企业人员管理起到关键作用，因而，应把加强人力资源部门建设提高专业人员素质摆在重要的位置。因此，企业上下要高度重视人力资源部。作为最高统帅的企业家，要亲自关心人力资源部的工作;企业各级主管部门要定期听取人力资源部门的工作汇报，辅助他们开展人力资源管理工作。

7、企业文化建设：

建立以人为本的企业文化， 增强员工对企业的情感，树立主人翁意识，员工感到自己是企业的主人，从而激起更大的热情、干劲倍增。 有利于形成良好的企业文化。 企业中的精神核心是企业文化，当员工将企业文化融入到其内心的时候，员工才会自觉维护企业的利益，积极地投入到工作中。企业要把每个员工作为有思想感情的人来对待，尊重其人格，公平待人，发扬民主，充分发挥人的积极性和创造性，提高员工之间的通力合作精神，给企业员工思想上一种归属感，从而为企业的发展不断贡献才智和力量。以上!

总务

20xx.11.01

在公司的倡导以及个人的兴趣驱使下，我曾经读了一些管理学的书籍，包括《德鲁克日志》、《管理实践》(德鲁克)和美国项目管理协会编写的《项目管理知识体系指南》。

读完后，获益匪浅。人常说要把书读薄，我想读完一本好书后，一定不会记得很多细节，除非是为了应试而去背诵专业书籍。但一定要记住这本书中最核心的东西，所谓博观约取，让这些核心的思想成为我们漫漫人生路上的指示灯，指引我们走过一段又一段的迷茫旅程。

管理学是一门实践性很强的学问，需要我们结合实践去学习。管理学大师德鲁克说过，管理没有对错，关键在于有效性。也就是说不能简单的说任何一种管理方法是对还是错，而要看这种管理方法在此时、此地、针对此些人是否有效。如果有效，那么就是对的，如果无效，那就是错的。比如在战场上，如果强调尊重个性，那就非死不可，必须绝对服从命令。而要是在Google的研发中心，如果强调绝对服从，这家非凡的公司肯定不会有那么多的创新。而大多数岗位的工作性质是介于这两者之间，即要求组织纪律性，也要求发挥主观能动性。一般来说，越是偏重于体力劳动，则越要求组织纪律性，越是偏重于脑力劳动，则越要求发挥主观能动性。

对于我们的项目管理而言，从以上述书籍中，我得到了这样的启示：首先，对项目管理而言，需要注意这五个关键词，规划、实施、监控、反愧调整。而在人员管理上，需要注意这五个关键词：分工、沟通、学习、激励、考核。

先说项目管理，目前我们在项目启动前有比较规范的初步尽职调查，这是一个规划的过程，项目启动后，就进入了实施阶段。目前派驻项目经理在现场协调，这就是一个监控的过程。如果出现问题，现场项目经理向区域经理反馈，如果问题比较严重，区域经理继续上报，然后分级决策，这是一个反馈的过程。然后根据情况，对于项目方案进行调整。

整个项目管理基本做到了这五个方面，但每个方面都做得远远不够。比如，因为时间关系，前期初步尽职调查非常紧张，往往对于公司存在的问题和解决方案没有很好的进行评估。但鉴于目前业务拓展的特殊性，所以我认为目前不必要在这一阶段花更多的时间。前期规划不足，可以由后期的反馈和调整来弥补。

我重点说一下监控的过程，监控是项目经理在现场做的主要工作，这种监控主要有两个方面：一是监控工作进度，保证“做得快” ;二是监控规范方案的实施情况，保证“做得好” 。

现场项目经理现在普遍面临的情况是：长期派驻，但是并不是每天都有事，往往是有一段时间里事情很少，闲着。比如在工作方案评审后到改制完成，然后是改制完成后一直到私募完成这两个阶段，项目经理事情不是很多，只需要做两件事情，一是监控进度，二是保证改制方案和推介方式合法合规。而在前期工作方案制定、私募完成后到挂牌申报这两个阶段则是很忙，不仅要保证进度，还要协调开会、讨论规范方案、搜集开户资料、协调申报材料制定和审核、装订材料、备案等。

所以，这就形成了人力资源的不合理分配和利用，某种程度上是一种浪费。我觉得之前公司领导提出的“精细化”管理很有必要。我们可以将项目阶段进行精细的划分，每一阶段有哪些问题，需要怎么去做，项目经理怎么安排时间，都可以研究讨论。项目经理就可以同时参与几个项目，合理利用时间差进行多个项目的.监控。这要求项目经理发挥主观能动性，自己安排时间和日程，真正担负起项目管理的责任。

这样做的后果是：对于每个项目，项目经理不会天天在现场，那这就需要加强信息反馈的要求，也就是说需要建立沟通机制。项目经理需要及时了解项目信息，了解项目是否按计划进行。怎么建立沟通机制，这就需要项目经理和保荐机构、中介机构和企业之间建立信任关系，否则会影响信息反馈的及时性、全面性。只有保荐机构、中介机构和企业充分信任项目经理，项目经理抱着解决问题的态度听取进度，才能建立良好的沟通机制。否则，即使在现场，也很难做到及时全面地了解信息。如果项目经理是抱着监管和鉴定责任的态度去，则难免形成项目经理和其他机构之间的博弈，博弈的结果就是信息不对称，信息不对称导致更大的博弈，导致恶性循环。最终，互相之间失去信任，表面和和气气，实际阳奉阴违，这样下去，项目经理需要费更大的力气和更多的时间去了解真实情况。

但是充分信任的建立则需要牺牲一定的威权权威，而威权权威是保证机构组织纪律性的一种手段。怎么解决这个问题呢?德鲁克也给出了答案，管理者不应靠威权权威，而要靠道德权威。他举得例子是丘吉尔，二战中，英国差点沦亡，丘吉尔首相调动人心的手段肯定不可能靠威权，因为国家机器濒临崩溃，那只能靠道德权威。政界尚且如此，商界更应该如此。道德权威是一个很宽泛的概念，其实对于商界来讲，道德权威可以广义的理解为一种“软权力”，就是以德服人，以才服人，以信服人。也就是说，保证机构组织纪律性的手段可以是威权权威，也可以是道德权威，从长远来看，利用道德权威更有利于调动机构的积极性，更有利于消除信息不对称和博弈。

对于脑力劳动者，因为其工作成果很难一目了然，也很难评估好坏，也就很难凭威权逼其努力工作，而必须靠道德权威来对其形成一种心理压力。古语说“士为知己者死”，这就是对于道德权威的一种最好的诠释。

以上是我对项目管理的一些粗浅认识，可能不太合理，请领导、同事批评指正。

根据公司实施集团化运营的要求,资产财务部结合工作实际,围绕公司集团设立后如何做好财务管理工作开展了调研。为加强集团财务管理，本着“安全稳健、集中统一、兼顾效率”的原则，对集团财务管理工作提出以下几点设想,供各位领导决策参考.

第一部分 基本情况

集团公司成立以前，纳入公司财务管理的直接核算单位共7家，;集团成立后，将增加**公司(下属8家子公司)**公司以及集团本部共约10家新的财务核算单位，再加上新设立的集团企业管理公司、下属分公司，财务独立核算的公司将达到19家。合并后，集团总资产约180亿元，净资产约74亿元。

第二部分 集团财务管理思路

一、实施计划管理：

以预算管理为主，辅以项目投资控制管理。

(一)预算管理。

1、内容：主要包括年度、半年度预算，季度、月度资金预算以及每周用款计划。其中：年度预算、半年度预算为全面预算，包括所有资金收支、营业收入和利润等考核指标，按照国资委要求，每年三季度可对年度预算进行一次调整;季度、月度预算和每周用款计划主要为大额资金支出计划， 主要用于资金平衡和调度。

2、各子公司、集团总公司各部门指定预算管理员，建立集团预

算管理队伍，负责预算编制、上报、反馈等工作。

3、编制、审批程序：年度全面预算采取“两上两下”编制模式，即“一上”：先由子公司(集团本部由各部门负责，财务部汇总)编制单项预算(包括项目预算、薪酬预算、费用预算、固定资产购置预算等)，报至集团;

“一下”：集团相关部门按职能分工进行审批(如：项目管理部门、薪酬管理部门等)，核批后下发至各子公司;

“二上”：子公司根据单项预算，做全年财务指标预算并汇总编制全面预算，报集团财务部;

“二下”：集团财务部进行全面审核并报集团公司领导批准后，下达至各子公司，由各子公司分解目标并组织实施。

4、监控：各公司每月对预算执行情况编制监控表，向各公司领导及相关部门进行反馈;各子公司领导与集团总公司各专业管理部门据以指导预算执行。

建议对管理费用分部门、分子公司下达单项控制指标，分解至季度，财务部门建立费用台账，分别记录部门、子公司费用指标使用情况，按季度实施控制。

预算原则上不得突破，对因重大特殊情况超出预算的支出，采取两种解决方法解决，一是重大事项申请方式取得集团领导批准;二是在三季度年度预算调整中，说明原因提出调整申请。

5、考核：预算编制、报送、执行情况纳入子公司和各部门年度考核指标;由集团财务部负责记录并报公司考核部门，对预算编制较好的子公司和部门相关人员进行奖惩。

(二)项目投资控制管理

对公司重大项目投资进行动态跟踪监控，为预算编制提供直接依据。主要措施是建立工程项目、投资项目台账。按照项目编号，对每个项目建立一份监控表，详细记录立项总投资、合同金额、审计审价金额，逐笔登记项目支付金额。项目投资控制由工程管理、投资管理以财务部门共同实施。

二、资金集中管理

为确保资金安全、提高资金使用效率，对集团下属子公司采取“收支两条线”管理办法，实现集团资金集中管理。

(一)拟达到的目标状态：

1、“收”：各子公司保留少量存款余额，其余部分于每周最后一个工作日全部归集至集团公司账户。

2、“支”：每周最后一个工作日，各子公司报送下周用款计划，集团公司财务根据月度大额资金计划，核对上周资金用款计划执行情况，于每周一拨付子公司本周所需资金。

3、实行资金内部计价。收至集团账户的资金，以银行同期存款利率，实行内部计价，由集团公司向子公司支付资金占用费;子公司出现临时性资金缺口，可向集团公司申请借用，以银行同期贷款利率计价，子公司向集团公司支付资金占用费。

(二)实施步骤：

1、集团公司根据子公司业务规模和资金特点，核定其保留日常备用资金限额。

2、各公司除贷款专户、纳税专户以及代发工资户外，只保留一个资金结算户，用于与集团公司账户的资金归集和拨付。

3、各子公司与集团公司签订资金管理协议，明确上述事项，确保资金集中管理的合法性。

(三)优劣分析及对策：

优势：一是提高了资金的安全度;二是由集团统一安排存款、统一对外融资，提高银企谈判地位;三是通过集团公司往来，各公司可以灵活调剂余缺，提高资金使用效率;四是集团公司集中各子公司沉淀资金，可以开展定期存款，提高利息收入。

不足及拟采取的对策：集团与子公司之间频繁调拨资金、工作量较大、在一定程度上影响资金调拨效率，建议采取以下措施予以弥补：一是集团设资金管理岗位，专人负责;二是将有关流程文件纳入公司OA系统，提高审批效率;三是集团和子公司资金结算账户开立在同一家银行，并开通网上银行转账功能，以提高资金拨付效率。

三、财务审批管理

财务审批是对子公司监控的主要手段，结合以上两项管理措施，集团公司对子公司的监控主要通过以下几种方式开展：一是规定必须报集团公司审批的重大事项;二是项目资金和费用报销主要通过详细的预算和单项预算来实现;三是对大额资金流量通过资金集中管理来实现。其余部分由各公司法人、负责人为最终审批人。

(一)集团公司所有支付由董事长最终审批：

(二)子公司重大事项由集团公司统一审批：

1、各子公司年度预算、预算外变动事项(如追加预算、预算项目变动)等;

2、各子公司所有对外投融资、对外担保;

3、各子公司内部建筑维修、车辆设备购置、技术改造等超过5万元以上的项目;

4、子公司单笔项目资金超过500万元、单笔费用超过5万元的付款。