在國內，要想做好管理，就得學會“以情動人”，讓他們感受到領導者的關愛，讓員工感動。一旦員工被你“感動”了，那時表現出的對企業的熱愛才是真正的“文化”。
有個“南風和北風”的寓言：
北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脱掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開鈕釦，繼而脱掉大衣，南風獲得了勝利。
這則寓言形象地説明了一個道理：温暖勝於嚴寒。領導者在管理中運用南風法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的温暖，從而去掉包袱，激發工作的積極性。
怎樣才能讓員工感動？先來看看海底撈是怎樣感動員工的。
1. 新員工入職培訓
我一定要把入職培訓放到第一個説，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。
首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她打電話。
其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店裏與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個羣體，有了這個小羣體，再融入大羣體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後，店裏也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開嗅，也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什麼“實力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工儘快進入工作角色，融入大集體。
再次，使新員工投入工作有個緩衝階段。海底撈的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來説，就跟度假似的。在這裏需要了解一些制度、業務流程，並做好吃苦的心理準備。
最後，新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要，重要的是經過了脱崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是“正規軍”，不是臨時拉起來的“僱傭軍”，更不是“遊兵散勇”。第二，我們在學習，海底撈讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以後工作肯定會更加有底氣。
從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利於企業統一標準。
集中進行入職培訓的好處遠不止於此，甚至可以説每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在2007年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。
2. 新員工所受到的禮遇
新員工到店後的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店裏從店長到每一個普通員工，都是在“接待”新員工，並且這種“接待”不能不説是“隆重”。
首先，店裏所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然後帶着新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然後列舉若干榜樣，激勵新員工好好幹。店長之後，大堂經理、後堂經理，以及實習店長、實習經理會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們説。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裏，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情？
其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，並且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此，接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。
再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。並且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼裏、記在心裏。在例會上店長為新員工“徵師父”的'時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉着徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時瞭解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。我的師父還在第二天晚上帶着我和另外兩名他帶出來的徒弟聚餐。
然後，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店裏的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。
新員工這幾天受到的這些“禮遇”，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了，就融入這個團體了。
3. 領導時刻都在每一個員工身邊
海底撈的店長、經理在店裏都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪裏最忙、哪裏最需要人手，他們就在哪裏出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：“林姐！幫我把單子帶到後廚一下。謝謝！”也會喊：“林姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝！”
一個普通員工，他需要什麼樣的上級？一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裏的上級；一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴説自己錯了的上級；一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演説家，所到之處要能夠提高員工的士氣。
海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛裏充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到讚賞與鼓勵，很受振奮。
但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這麼玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不祝員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。海底撈牡丹園店實習店長跟我説，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎麼關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，並且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。這個問題我會在第三部分詳談。
4. 協作比分工更重要
海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那麼肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是，調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以後調回；隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。
往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓，進店以後也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、後堂程序，而年長一些的人也差不多會後堂大多數程序，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。
對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤台一項工作，牡丹園店105張桌子，只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫着做了，他們基本上只需要擦桌子。我傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什麼可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了。“來回不空手”這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。
分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後，被幫助的人絕對不會吝嗇多説一聲“謝謝”，而距離就會在不知不覺中被拉近。
海底撈設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。我認為他們做的很好。這也是我把協作放到關心員工這一部分來寫的原因。
5. 崇高的工會組織
海底撈的“工會”不同於國家的正式工會機構，而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。我在海底撈勁鬆店和牡丹園店一共只見到過3位工會會員，一位是勁鬆店的大堂經理，一位是牡丹園店的實習店長，還有一位是牡丹園店的標兵。都是老員工，工作年限分別是8年、6年半、3年半。所以這個工會組織有些奇怪，類似於國家的中國共產黨組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。
工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。我向三位工會會員問起工會時，她們都一臉崇高，説她們是自願為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為我注意到工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是説，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。
工會的人並沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此我才説海底撈的工會“崇高”，並且將其列為關心員工的一個方面。
6. 無處不在的鼓勵
海底撈的鼓勵工作做的很出色。到店裏時間雖然不長，擔我都就能感受到無處不在的鼓勵。
首先，領導在店裏面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性[⑤]，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。
其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如在22號在勁鬆店實踐培訓的時候，後堂經理安排我負責傳菜崗對面的鐵架子的衞生，我做得還不錯。快下班的時候後堂經理找到我，給我鞠一躬，説，謝謝你，你今天衞生保持得很好。並且這件事她告訴了帶我們的培訓師，培訓師又在下班後的嗅上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，嗅上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工嗅上後堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好；第三天早上嗅我又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長説我節約意識強，交代領班一定獎勵我一個蘋果。第三天上午實習店長也給我承諾了一個蘋果的獎勵，因為她教我擺台的時候拿出四雙筷子，而筷套顏色不一樣，我就指出這樣不行，應該換成一樣的顏色。
再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以説很少有批評。比如在部門嗅上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了；比如店裏有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那裏，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。
然後，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬説“你好，辛苦了！”；比如送髒餐具回洗碗間要説“你好，辛苦了，請回收！”，洗碗阿姨要説“收到，謝謝！”；比如下單到上菜房要説“你好，辛苦了，請上菜！”，師傅們也要回答“收到，謝謝！”；比如上菜房出了配好一托盤菜後要説“你好，辛苦了，請走菜！”，傳菜員要説“收到謝謝！”這些都是相互的鼓勵。
最後，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後，從店長到經理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店裏其他優秀員工的例子，供新員工學習。海底撈的店長、經理都是從普通服務員走過來的，他們都改變了自己的命運，並且也還能繼續改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在海底撈可以改變自己的命運。
感動員工的六個方法：
感動管理實施對管理人員綜合素質要求很高。管理者必須做到：身先士卒，身體力行，以良好行為來感動員工；以身作則，勇於承擔責任，以責任意識來感動員工；注重細節、體貼入微，從細節上關心和製造感動；尊重員工，瞭解需要，從需求和價值實現上做到以人為本；體現親和、建立願景，培養良好家庭情感。同時，感動管理還需有相適應的企業文化作支撐。那麼，“感動管理”過程如何實施呢？
1.建立共同願景：感動管理首先要求員工有共同的企業制度文化和核心文化，並嚴格遵循企業核心文化中共同的企業願景、企業經營哲學、企業價值觀、企業精神，為共同的目標而奮鬥。
2.瞭解員工需求：員工需求涉及到方方面面，作為管理者必須深刻了解。馬斯洛需要層次理論提供了分析指南，特別是對員工的迫切需要和細節需求更要了解。當然，在感動管理中有效地製造需求也同樣重要。
3.製造感動機會：在管理工作過程中，管理者必須學會製造感動，這也是作為感動管理者必須具備的善謀素質。比如麥當勞，定期舉行座談會，聽取員工意見，特別是舉行各種比賽和慶祝員工的生日宴會等方式滿足了員工低層次和高層次需要從而讓員工感動。
4.員工心靈感化：管理者提供給員工的感動教化無疑對員工的心靈帶來極大的觸動和標杆作用，使得員工改變原有錯誤觀點或傾向甚至牴觸情緒，並且把這種“讓人感動”的品質帶給顧客。
5.感動執行開始：員工心理髮生質變，並把這種讓人感動的品質在顧客身上付諸實踐。他們會根據公司文化、發揮自己的主觀能動性並作出正確的價值判斷來處理一些意想不到的、但又讓顧客感動的事情。
6.公司績效產生：感動管理的後續效應即是公司績效的產生，相對於一般管理，這種績效是連續的、持久的、能產生裂變效應的價值。
感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。正所謂“士為知己者死，女為悦己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。“感動管理”，會讓你的員工愛上企業。
學識谷
