對企業財務提出合理化建議

在企業財務工作進行的時候，我們可以把自己合理化的建議提出來。小編為大家精心準備了企業財務合理化建議，歡迎大家前來閲讀。

一、新財政體制下行政單位財務管理存在的問題

(一)財務體制不順

在現行會計管理體制下，行政單位的財務人員在業務上受財政部門領導，在行政上受本單位領導，產生不少弊端，財務工作合理化建議。會計人員有的隨領導意志而變換，導致財會隊伍不穩定和會計人員業務水平不高。會計人員在行政權力的壓力和一些經濟利益的驅使下，往往會做出一些增加不必要費用支出等違反財經紀律的事。財政部門對會計人員不能進行有效的考核和監督，致使有些會計人員沒有壓力，沒有責任心。

(二)財務管理制度不健全

長期以來，行政單位習慣於基數遞增的預算，預算觀念不強，即使在近幾年新財政體制不斷深入的情況下，大部分行政單位的預算編制和執行還是粗放型的，行政單位的理財意識普遍缺乏，財務管理制度的建設較為薄弱。行政單位財務管理制度操作性不強。行政單位的財務管理制度一般都過於籠統、定義較為模糊，執行制度的人員往往無所適從。比如行政單位往來款清理時，有一些確實不能收回的壞賬如何確認，無法辦理產權證的房子入賬問題，等等。隨着財政體制的改革，職能分工的細化，財務管理制度的可操作性直接影響到管理目標的實現、財政資金使用效果的提高，應當引起足夠的重視。

(三)財務公開度不夠

統計表明，新財政體制推行後，財政對行政單位的監控加強了，行政單位的公用經費預算使用定額標準，下屬單位、專項經費支出成了新的“挖掘點”。一些行政單位專項經費支出隨意性較大，經常有行政單位將正常的公用經費放在專項經費中開支，核算中心由於不熟悉單位業務，區分不了哪些是專項經費，哪些是正常經費，也無法達到監督的目的。

(四)財務分析缺乏

新財政體制要求行政單位加強本單位的財務分析，通過分析發現行政單位財務管理中的一些問題，衡量現在的財務狀況，預測未來的發展趨勢，為管理者提供有用的決策信息。調查表明，目前行政單位普遍缺乏適合本單位的財務分析制度，財務人員往往用會計報表和年終決算的編報説明來代替行政單位的財務分析報告。有的單位的編報説明也就只有寥寥幾百字，不能客觀、深入地反映單位的財務收支狀況及存在的問題，導致財政部門和單位決策者不能全面瞭解單位的財務運行狀況。

二、存在問題的原因分析

(一)人力資源方面的缺陷

由於行政事業單位財務管理在人事上缺乏真正有效的監督制約機制，財會人員既要聽從部門領導的指揮，又要接受單位領導的任免，這就決定了財會人員無法有效實行其對領導進行財務監督的職權，從而造成單位領導在財務管理上往往出現“以權代法”等問題。

(二)管理職能的缺陷

由於存在着“路徑依賴”，傳統的計劃經濟體制的影響無法徹底消除，一些行政單位的領導及財會人員尚未擺脱資金供給制下“記賬、算賬、報賬”的圈子，在實際工作中，財務管理觀念淡薄，財務管理工作渙散，財務管理的職能遠遠沒有發揮出來。財務管理制度鬆散、固定資產管理混亂的奇怪現象依然普遍存在。財務部門對經費的管理常常是在事後核算的基礎上進行，這樣就忽視了資金使用前的預測控制，導致了行政單位支出管理普遍不規範的現象。由於行政單位的經費來源一般都由財政部門直接補助，並且行政單位的財務人員往往是被動地報賬、做報表，對本單位的業務流程和發展趨勢瞭解不夠，這些導致了行政單位的財務重會計核算、輕財務分析。

(三)管理基礎信息的缺乏

長期以來，行政單位的會計信息工作基礎薄弱、技術落後、效率低下，導致會計信息失真、管理信息價值失效。財務管理信息化程度不高，難以適應現代電子政務和新財政體制的要求。

三、新財政體制下行政單位財務管理的職能及影響

(一)新財政體制下行政單位財務管理的職能

主要有：貫徹執行財政系統、國有資產管理系統等有關財務規章制度;編制本單位行政經費的預算、決算，如實反映單位預算執行情況;報銷單位的各項經費支出，統籌安排，節約資金，以保障單位正常運轉;負責單位內部人員的工資、福利費和其他補助費用的發放工作;負責單位的會議、出差、郵電、印刷、購置辦公用品等費用的借款和審核報銷工作;負責單位現金、支票的管理和匯款，促進內控制度的完善;負責單位職工醫療費用的借款和報銷工作;負責單位離退休人員經費的管理;建立健全單位內部財務管理制度，對單位的經濟活動進行財務控制和監督;負責單位固定資產的賬實核對、報廢管理，防止國有資產流失;負責單位的財務分析，為決策提供依據，工作總結《財務工作合理化建議》。 與企業相比行政單位財務管理的特點：由於各級行政單位財務管理部門是我國各級政體的組成部分，因此，它們受國家政府體制特別是財政體制改革影響很大，具有特殊性和特權性。企業的財務管理以權責發生製為基礎，需要進行成本核算;而行政單位財務管理是以收付實現製為基礎，缺乏成本、效益和效率意識。企業單位的固定資產需要計提折舊、保值增值;而行政單位固定資產財政撥款，不計提折舊。企業單位強調資金的籌集、增值，而行政單位更多地強調預算資金的計劃、控制與決算。企業的財務管理目標是追求利潤的最大化;行政單位財務管理目標是追求財政資金效用的最大化，為信息的使用者提供信息。

(二)新財政體制對行政單位財務管理的影響

行政單位財務管理活動作為一種對財政資金投入與產出活動的管理，在新財政體制下，呈現出與以前有許多不同的新特點：財務管理的內容更加複雜。部門預算的實行、政府採購的深入、國庫集中支付的推行使行政單位的財務管理工作更加複雜化、多樣化，行政單位的資金來源於財政資金，花的是納税人的錢，使行政單位的財務管理不僅需要滿足於行政單位的內部管理，還需要滿足於財政和社會。財務管理的方式更加多樣化。新財政體制實行後，部門預算軟件的使用，政府採購網上申報和審批的實行，會計核算中心財務軟件的使用、會計信息的共享，國庫集中支付後行政單位、核算中心、銀行網絡信息的互通等，使行政單位財務管理的方式發生了變化。信息技術的發展，使行政單位內部，行政單位與財政、銀行之間的通訊變得更加快捷、高效，使信息的生成、傳送、處理變得更加容易。

四、解決目前行政單位財務管理存在問題的對策

(一)健全財務管理程序

健全程序是主要方式。規範的財務管理程序貫穿於制度之中，存在於部門預算的`整個過程。其中包括：合理設置崗位，明確職責分工，建立相互制約機制;嚴格各項費用開支標準和審批權限;合法合理的原始憑證的審核、及時制單以及實物保管措施;建立預算監督和專項經費檢查制度;加強內部審計和經常複核的制度。通過完善的財務管理制度，形成既相互分離同時又相互牽制的管理流程，以保證財產的安全和會計信息的真實，達到不做假賬的要求，保證單位錢、物、賬的真實完整。

(二)實行財務公開

財務公開，就是行政單位辦理與羣眾密切相關的財務開支，在不涉及黨和國家機密的前提下，向幹部羣眾和社會公開，置人民羣眾監督下。財務公開的主要內容有：財務收入與支出情況;預算外資金的收入、上繳、開支、下撥情況;上級專項收支、下撥情況;固定資產的購置、使用和變賣情況;基建投資來源、所辦經濟實體及所有門店出租的管理費、利潤及使用情況;招待費開支情況;醫藥費、差旅費、會議費使用情況等等。公開形式：在機關公開場合或單位電子政務內網上設立財務公開牆，接受羣眾監督。

(三)規範公用經費的使用

為了提高可操作性，避免不必要的支出，可以參照企業的做法，資金支付通過不同部門來加以內控，加強資金運轉過程中的控制。在承諾階段進行控制：確認支出的資金建議已經得到了批准;資金已經按預算的意圖被撥付使用，並且在預算確定的各個支出類別都保留有充足的資金;支出資金的建議是按預算中確定的類別提出來的。在取得服務或實物時進行核實：核實實物是否已經抵達，服務是否按合同規定完成，並且取得相關憑據。付款前的控制：確認付款義務已經發生，有適當的人可以證明商品已經交付、服務已經提供，相關憑據是否正確，適當的收款人。付款後的審計：詳細審查支出和報告任何可能的違規行為。在行政單位內控制度的設計中，負責付款的人與控制上面這些活動的人應該是分開的，用這種制衡性制度來控制財務的合規性，同時通過國庫集中支付來負責實施，使公用經費的支出得到控制。

(四)完善行政單位的財務分析

行政單位的財務分析是以行政單位財務報告及其相關資料為主要依據，利用財務報表、統計數據及相關資料，對單位的經費支出及其結果進行評價和剖析，反映行政單位財務在運行過程中的利弊得失、發展趨勢，為改進單位財務管理工作和優化經濟決策提供重要的財務活動總結。財務分析是行政單位財務管理的重點及最終成果，是財政部門、單位內部及其他報告使用者瞭解行政單位發展狀況、制定政策、指導單位預算執行的重要會計信息資料，也是編制下年度財務收支計劃的基矗隨着新財政體制的推行，“收支兩條線”、部門預算、會計集中核算、國庫集中支付、政府採購等一系列財政體制的改革，這些全新的財政管理模式要求行政單位的管理者和財務人員及時轉變觀念、提高認識，從單純的核算向核算與管理並重，更好地發揮財務分析的管理作用和參謀作用。客觀、真實的財務分析報告，不但能夠對提高財政資金使用效率、防止日常工作中的漏洞、建立健全內部控制制度起到積極的作用，而且為新財政體制提供了重要的參考依據。

溝通是企業組織的生命線。管理的過程，也就是溝通的過程。通過了解客户的需求，整合各種資源，創造出好的產品和服務來滿足客户，從而為企業和社會創造價值和財富。企業是個有生命的有機體，而溝通則是機體內的血管，通過流動來給組織系統提供養分，實現機體的良性循環。管理溝通是企業管理的核心內容和實質。

一、沒有溝通，就沒有管理

我很信奉這樣一個觀點：管理不是門藝術，也不是科學，而是實踐，通過其業績目標的最終完成來體現企業的價值。

企業管理有四種職能：計劃、組織、領導、控制，而貫穿在其中的一條主線即為溝通。溝通為實現其管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。

沒有溝通，就沒有管理，沒有溝通，管理只是一種設想和缺乏活力的機械行為。溝通是企業組織中的生命線。好像一個組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每一個部位、每一個環節，促進身體循環，提供補充各種各樣的養分，形成生命的有機體。

某種意義上講，現代企業管理就是溝通，溝通的確就是現代企業管理的核心、實質和靈魂。

二、建立內外部溝通機制

外部溝通一是通過公共關係手段，利用大眾傳媒、內部刊物等途徑，與客户、政府職能部門、周邊社區、金融機構等，建立良好關係，爭取社會各界支持，創造好的發展氛圍;二是樹立良好企業形象，提高企業的知名度、美譽度、資信度，為企業騰飛和持續發展提供好的環境。

內部溝通方面一是建立健全規範公司會議系統，使公司各種指令、計劃信息能上傳下達，相互協調，圍繞企業各項指標的完成統籌執行。通過月會、周例會、調度會、座談會、班前班後會等形式，快速地將信息進行有效的傳遞，使大家按計劃有條不紊進行，步調一致，方向目標明確，提高工作效率和效能，使目標完成得到保障。二是針對公司全體員工展開“合理化建議”活動，設立合理化建議箱和合理化建議獎。無論是技術改造、成本控制、行政管理等各領域，全面展開。從為企業發展到獻計獻策，樹立主人翁精神，獲得好的效果，從經濟各個角度收穫很大。三是建立公司內部刊物，每月一期，發致公司各個層面，把公司生產經營動態進行有效彙總，整合公司信息，統一全體員工思想。

三、如何使溝通更順暢

(一)首先讓管理者意識到溝通的重要性。

溝通是管理的高境界，許多企業管理問題多是由於溝通不暢引起的。良好的溝通可以使人際關係和諧，順利完成工作任務，達成績效目標。溝通不良則會導致生產力、品質與服務不佳，使得成本增加。

(二)公司內建立良性的溝通機制

溝通的實現有賴與良好的機制，包括正式渠道、非正式渠道。員工不會做你期望他去做的事，只會去做獎罰去做的事和考核他去做事，因此引入溝通機制很重要。應納入制度化、軌道化，使信息更快、更順暢，達到高效高能的目的.

(三)以良好的心態與員工溝通

與員工溝通必須把自己放在與員工同等的位置上，“開誠佈公”、“推心置腹”、“設身處地”，否則當大家位置不同就會產生心理障礙，致使溝通不成功。溝通應抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服務的心、賞識的心、分享的心。只有具有這“五心”，才能使溝通效果更佳，尊重員工，學會賞識員工，與員工在工作中不斷地分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。

管理其實很簡單：只要與員工保持良好的溝通，讓員工參與進來，自下而上，而不是自上而下，在企業內部形成運行的機制，就可實現真正的管理。只要大家目標一致，羣策羣力，眾志成城，企業所有的目標都會實現。那樣，公司賺的錢會更多，員工也將會幹得更有勁、更快樂，企業將會越做越強，越做越大，為社會創造的財富也就越多。

一個富有朝氣又充滿生機的企業，自然要有先進的管理方式和以人為本的理念作為支撐，同時還要有與之配套的激發員工潛能、釋放員工能量的行之有效的方法為輔助，這樣方能最大限度地調動員工關心企業、參與經營的積極性和創造性，從而成為企業保持旺盛生命力的動力。在這方面，德國企業開展合理化建議的做法值得借鑑。

首先，德國企業合理化建議管理的範圍包括：圍繞改進企業運行和管理體制，提高產品質量，簡化工藝程序，節約材料和工作時間，提高生產安全程度，注重環境保護和勞動保護等方面提出的具體建議。這些建議不僅指出存在的問題與不足，還有相應的解決方案。合理化建議既有從實踐中產生的對現行工藝或結構改進的想法，也有受別人指點或啟發但尚未運用的創新思路。在界定其是否合理時，主要看能否帶來經濟效益，能否提高生產安全、消除事故隱患、降低原材料損耗和生產成本、提高產品質量等。如果拿不出具體方案，或只是泛泛批評則不屬於合理化建議。開展合理化建議的根本目的除降本增效外，還使職工具有高度責任心，激發工作熱情、創造性和團隊精神，提高產品質量和生產效率，從而增強企業的競爭力。此外，要通過改善工作環境和氛圍，鼓勵職工發揮主觀能動性，大膽“進諫”，不吝良言，並由此產生一種發自內心的榮譽感。

其次，德國企業合理化建議的管理模式及操作。他們建立了較為完善和行之有效的合理化建議管理機制，運用了電子信息手段，職工可以通過企業內網系統直接輸入合理化建議，也能直接查詢所有合理化建議的內容、執行情況。在管理模式上主要採用三種模式：一是集約管理模式。該模式的特點是設立合理化建議管理辦公室作為合理化建議交流與協調中心，任命點子經理，由其負責接收職工建議，對職工提出的合理化建議予以指導，對合理化建議報告進行初審後轉交評審委員會。評審委員會主席由企業領導任命，成員包括點子經理、兩名技術專家和兩名工會代表。該委員會的任務是對建議是否具有操作性及實施後能帶來的經濟效益進行評估，在此基礎上制定相應的獎勵建議。他們還對執行合理化建議的預算經費和實際效益負責，有些合理化建議在決定實施前還需專家鑑定;二是行政負責模式。由各級部門領導直接對職工的合理化建議進行管理，即從接收、評審到確定獎勵金額全部由各級部門領導負責。該模式的特點是充分發揮各級部門領導作用，由他們直接決定是否實施職工的合理化建議和獎金高低。如需專家鑑定，則請業內權威專家做評估鑑定;三是團隊合作模式。是企業合理化建議管理的一種現代化管理的新模式，也有“主持人模式”之稱。該模式的特點是成立一個形態分散的“點子管理團隊”，由其負責對職工建議的評估和實施。“點子管理團隊”可根據公司的組織結構或業務關係設立，大都由6至8人組成，包括1名經過專門培訓的“主持人”和1名部門領導。“主持人”是從職工中選拔出來並接受過合理化建議管理培訓的技術人員，他負責協調和聯絡工作。無論實行哪種管理模式，對合理化建議的獎勵標準基本一致。獎勵的標準通常按照建議實施後第一年帶來的效益再劃分若干檔次，根據不同標準發放獎金。有些合理化建議無法估算其直接經濟效益，但其對預防事故、保護環境、安全生產、提高質量及公司形象確實產生了效果，帶來間接經濟效益的，也給予獎金或物質獎勵，以使合理化建議能夠運行順暢，管理有序，良性循環。

第三、對國內企業開展合理化建議的有益啟示。其一，將其納入制度化和規範化管理的軌道。德國企業領導一貫強調以人為本，把職工視為寶貴的“經營資本”，注重人力資源開發和管理，調動職工主動參與企業創新和獻計獻策活動，對企業合理化建議實行公開透明的管理機制。他們普遍實行職工廣泛參與的管理體制，企業管理層要與職工委員會簽訂一份協議，或在制訂“合理化建議管理實施辦法”時廣泛徵求意見，明確合理化建議的管理模式和相關人員的職責任務，設立常設機構或管理團隊，對評審程序和獎勵措施做出具體規定，各司其職，各負其責。其二，重視對企業合理化建議管理人員的培訓。德國企業有企業合理化建議管理工作組，負責研究合理化建議管理機制，還時常舉辦“點子經理”培訓班，培訓合理化建議管理人才，為企業交流合理化管理經驗提供平台，促進企業合理化建議管理的推廣。其三，制定公開透明的評審和獎勵制度。在執行中嚴格按照合理化建議產生的效益價值給予獎勵，其中包括對給企業帶來間接經濟效益的合理化建議也予以適當獎勵，使其成為促進職工自覺參與企業合理化建議活動和自主創新的重要手段，也是保證合理化建議活動能夠充滿生機並持久健康開展的關鍵舉措。