認真讀完一本著作後，想必你有不少可以分享的東西，這時就有必須要寫一篇讀書筆記了！那麼你真的會寫讀書筆記嗎？以下是小編整理的《卓有成效的管理者》讀書筆記，歡迎閲讀，希望大家能夠喜歡。
花了一週多的時間拜讀了管理學科開創者德魯克的《卓有成效的管理者》這本書，大師級的管理學著作，確實非同凡響。作為一個企業中負責宣傳推廣的人員，這本書給予我在工作思路和工作方法上不同的理念，猶如打開一扇窗，讓我看到更多的可能。
德魯克把那些“通過他人對企業的最終成果產生影響的人”，視同為“管理者”。
剛拿到這本書時，光看書名，給我一種“這本書好像跟我的工作無關”的感覺，他講的是管理者，在我或者大多數人的理解裏，帶領團隊的部門經理或者企業經營者才是管理者，而我只能算企業裏一顆螺絲釘，大不了也就是負責公司推廣的螺絲釘。
在日常工作中，我需要配合銷售部門業務員的銷售工作，對於工作細節，我需要按照自己的專業和同行業的對比來評判產品圖冊要做成什麼樣、企業產品宣傳視頻如何改進優化、針對海外進行海外全網營銷推廣平台。
但本書中講到：通過他人對企業的最終成果產生影響的人都是管理者，這裏的管理者，泛指知識工作者、經理人員和專業人員。而我，屬於知識工作者，也屬於專業人員，如果我的工作是卓有成效的，那對企業的最終成果，必然能產生正向的關聯。
對於知識工作者，尤其應該重視貢獻。唯有如此，才能夠使他的工作真正的有價值。
帶着管理者的角度，我把自己代入角色。卓有成效不是天生的，是可以學習的，需要不斷的練習和運用。很多人在工作中看起來非常的認真、努力，每一天都感覺幹了很多活，讓人非常有成就感。這種狀態我有時也會有，忙了一天，帶着疲憊回家，睡前回想一下自己今天的工作，才發現這一天我並沒有什麼拿得出手的成果。後來經過反思，我逐漸意識到，忙不能代表成果，有目標、有效率的忙，能實現預期目標的忙才是這件工作真正的價值。
後來我又陸續看了《佐藤可士和的超整理術》、《用户體驗的要素》等一些專業書籍，零散地瞭解了一些對時間的把控、對溝通的把控。通過這本《卓有成效的管理者》，我能系統地把之前學到的一些零散的內容整合起來，初步在工作中進行系統性地應用。
管理者，就必須卓有成效。
《卓有成效的管理者》讀書筆記2一、要用人所長
管理者要運用人的長處，面臨的第一關是擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”實際上可能是一無是處。才幹越高的人，其缺點也往往越多。
一個管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短而非着眼於發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人才幹可能構成對他本身的威脅。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管所好。
有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是“他貢獻了什麼？”他們從來不問“他不能做什麼”，他們問的是“他能做些什麼？“所以在用人時，他們用得都是某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。
真正“苟求的上司“總是先挖掘一個人最擅長做些什麼，再來“苟求”他做些什麼。過多的考慮人的短處，會影響到組織實現自己的目標。
卓有成效的管理者怎麼用人，有４個原則：
1、不會將職位設計成只有上帝才能勝任――一個職位，如果先後由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。所以，有效的管理者，第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設計得合情合理。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織
2、職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。就是説，合理的職位，是對具有才幹的人的挑戰。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。
3、卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。換言之，有效的管理者在決定將某人安置於某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只侷限於這個職位。
4、卓有成效的管理者在用人之所長的同時，必須忍人之所短。
用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注於人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。他應該協助下屬得到應有的發展。
二、如何管理上司
卓有成效的管理者還得設法充分發揮上司的長處。
要使上司能發揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情着手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。若能從上司的長處上下功夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總是強調上司的短處，那就象上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所長。所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什麼？他曾有過什麼成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道什麼他需要我完成什麼？”至於上司不能做什麼，就不必細究了。
有效的管理者會設法套出上司的某種態度和某種習慣，而向上司提出建議時，應考慮的不光是輕重緩急，更重要的是陳述的先後順序。如上司長於政治能力，那麼我們提出的報告就應以政治方面的問題居先，這樣才能使上司易於掌握問題的重心，從而易發揮其所長。
管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在於運用每一個人的才幹。
《卓有成效的管理者》讀書筆記31.他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。
2.管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。
海爾：創造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。
3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用户的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。
正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。
4.但是判斷管理者的標準並不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 並提出了現代組織管理的核心在於自我管理的思想。
5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：
（1）知道如何利用自己的時間；
（2）注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；
（3）把工作建立在優勢上他們自己的優勢，善於利用自己的長處，上級、同事和下級的長處；
（4）精力集中於少數主要領域；
（5）善於做出有效的決策。
6.管理者的價值在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識，促進組織產生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。
8.第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後；必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的本質和全貌；然後形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識；最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。
9.對有效的管理者來説，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裏的關鍵是，要學會區分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的例常事件。
10.第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。
《卓有成效的管理者》讀書筆記4美國德魯克編著的《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。以下是讀書筆記摘錄：
1.他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。
2.管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。
海爾：創造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。
3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用户的需求;而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。
正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。
4.但是判斷管理者的標準並不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 並提出了現代組織管理的核心在於自我管理的思想。
5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：(1)知道如何利用自己的時間;(2)注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻;(3)把工作建立在優勢上他們自己的優勢，善於利用自己的長處，上級、同事和下級的長處;(4)精力集中於少數主要領域;(5)善於做出有效的決策。
6.管理者的價值在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識，促進組織產生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。
8.第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後;必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的.本質和全貌;然後形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識;最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。
9.對有效的管理者來説，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裏的關鍵是，要學會區分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的例常事件。
10.第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。
卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。
管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素;並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。
《卓有成效的管理者》讀書筆記5一個複雜問題都要從簡單方面去解決，首先需要弄懂的是什麼是“卓有成效”。如果看過了這本書後我們又聯想到是“優秀，很棒，效率”之類的詞，那隻能説真的本書精髓被很好消化了，然後順便也排乾淨了。其實越簡單的東西理解起來越不容易的，就比如這句什麼是“卓有成效”，當老包説是強調“貢獻”的時候，我們多少人從內心伸出腳趾出來抗議，為什麼不敢舉手反對呢？因為老闆正襟危坐，叼着茶杯，聽到`貢獻`兩個字的時候樂開花了，連忙點頭滿是笑意。
當然肯定很多同事不會像我這麼粗魯的想問題了，其實德魯克想告訴我們的是一個組織的存在，就必須為社會做出貢獻，提供有效服務。就像企業要服務於客户，醫院服務於病人，政府服務於人民。而個人也一樣，我們作為現代社會的知識工作者，我們的生產出來的創意和服務是要為別人所用的，要了解別人的需求，並且讓別人瞭解自己在做什麼，所以就不能閉門造車，強調的是貢獻。追求卓有成效就是追求貢獻。
反過來我們不追求貢獻，一個企業的出發點就是為了錢的話，那是多麼可怕的一件事，比如最近駭人聽聞的過期疫苗事件，不管多大一家公司因為忘記了貢獻而轉眼可以從任何高點瞬間滑倒。一個人如果只追求個人利益，不強調貢獻，那他眼裏只有利益和金錢，那這個人眼界如此之低相信我們每個人都不想和這種只追求個人利益的人為伍吧。
越是追求卓有成效，就越強調貢獻，我們做事情出發點就會想着事情本身，怎麼幫助周邊同事，怎麼讓自己做出來的東西收益於更多人，怎麼讓我們的客户更滿意，更開心，如果真的這樣做了我們是不是瞬間增加了自己人生高度，我們做事動力也更強一點。find something bigger than yourself,這是我們做事的起點，也應該是終身努力的終點。看來德魯克強調的這個貢獻觀點是應該讓我們反覆思考和學習的。
説完卓有成效，那什麼是“管理者”呢？簡單的説就是在組織裏面對績效和組織能力有貢獻的人都應該稱呼為管理者。一句很時髦的話説我們在企業中都應該把自己當作老闆，就是認清自己在組織中是管理者的角色。那為什麼要強調這個“管理者”這個角色呢？我的觀點是要正視自己工作態度，要融於一個整體一個團隊當中，當出了什麼事情首先不要做甩手掌櫃，第一時間撇清責任説這怎麼是我的問題呢之類的話。只有真正當自己是管理者了，我們在職場就會變的專業點，專注於企業中起到的作用，而不是做久了當老油條好事爭着搶功，出事了急着撇清關係，這樣的職場人事也很難走到很遠，職場瓶頸可能很多時候就是因為不注意這些細小的原則而出現職場危機。上不上下不下的經常抱怨者可能真的需要認真重新理解下“管理者”這個詞在現實社會和組織中的含義了。
《卓有成效的管理者》讀書筆記6德魯克所説的卓有成效管理者的四個侷限性概括：（1）自己的時間不由自己控制（2）忙於日常事務（3）有效性通過別人得以實現（4）身處組織內部，瞭解外部世界受到侷限。
德魯克説的卓有成效的管理者的5大要素：時間管理、重視貢獻、揚長避短、要事第一、善於決策。和史蒂芬柯維總結的7個習慣有一定相似之處。
診斷時間的三種方式：（1）找出根本沒有必要做的事情（2）找出可以請人代勞的事情（3）找出自己浪費他人時間的事情。
浪費時間的因素：（1）缺乏制度和遠見（2）人員過多（3）組織不健全，表現為會議過多。（4）信息功能不健全。
如果參加會議的時間佔到總時間的1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全的組織。
貢獻的有效性，表現在3個方面：（1）自己工作的內容、水準和影響（2）自己與他人的關係，上司、同事、下屬等等（3）各項管理手段的運用，會議、報告等。
只有外部世界，才是產生成果的地方。
一般機構對成效的要求表現在3個方面：（1）直接成果（2）樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認（3）培養未來所需要的人才。
管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不願為適應新職位的需要而改變。
有效的人際關係的要素：（1）互相溝通（2）團隊合作（3）自我發展（4）培養他人。
一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們認為自己應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成就。如果他們對自己的要求都不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成為傑出的人物，而所費的功夫也不見得比那些沒有出息的人更多。
才幹越高的人，其缺點往往也越多。
世界上才能過來沒有發生過下屬的才幹反而害了主管的事情。
因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大羣人都受到連累。
能建立起第一流經營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關係。
有效管理者用人之道：（1）職位不能責備求全（2）職位要求嚴格，涵蓋廣泛（3）先考慮某人能做些什麼，而不是考慮職位要求什麼（4）用人之所長的同時，必須容人之所短。
正直的品格本身並不一定能成就什麼，但是，一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以，人在這方面的缺點，不能僅視為績效的小指。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。
做一項新工作，本身就是一場賭博；倘若在另聘新人來做，就是賭上加賭了。
確定事情優先級順序的原則：（1）重將來而不重過去（2）重視機會，不能只看困難（3）選擇自己的方向而不盲從（4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
《卓有成效的管理者》讀書筆記7彼得·德魯克是一個具有魔力的管理大師，每次讀他的書，總是棒卷在手，思維頓開。雖然他的書我已經讀了很多，有的已經讀了數遍，甚至開了專門的培訓講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。
第一次聽到這個名字是在20xx年11月，學校派我去參加在北京召開的紀念彼得。德魯克去世一週年紀念論壇，與巨匠的作品對視，從此愛上，一發不可收拾。
和今天許多掛着管理大師名頭的作者不同，彼得。德魯克是一位深入企業實踐、並基於實踐提出解決辦法的實戰型管理諮詢者。避開艱深的術語，通俗易懂地傳遞管理者的實踐，是這位現代管理之父著書的特點，在他的書中，我們幾乎看不到管理模型和數據分析，有的只是一位長者、智者娓娓道來的智慧分享。
彼得德魯克是一位真正的以第三方身份深入企業，以“影子”觀察者的視角透視企業或成功、或失敗的經驗和教訓，尤其關注管理者的行為規律，進而提出切實可行的解決方案。並從多個案例中找到規律性的東西，加以提煉昇華，最終成書。
這和我們通常意義上説的企業家自己著書立説又有不同，企業家成功地經營了企業，便總結經驗著書立説固然很有借鑑意義，但由於身在其中，往往容易流於個體的經驗主義，或禁不住地誇大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾後的案例和觀點。
彼得德魯克是一位高產作家，一生著書立説39部，且幾乎都成為了世界管理界的重量級暢銷書，每一部書都是觀點詳實，通俗易懂。我最愛讀、也是受其影響最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任務、責任、實踐》等。
昨日整理書櫥，再次翻閲《卓有成效的管理者》這本書，忍不住又腦洞大開，立刻將其部分觀點融入到下週我即將開設的課程裏，並輔以現實案例。
感謝大師，這才是真正的管理雞湯。
附錄：讀《卓有成效的管理者》對管理者最有啟發的幾個觀點
時間管理：卓有成效得管理者並不是一開始就着手工作，而往往從時間安排入手。他們並不是先做計劃，而是先去了解自己的時間都花在了哪裏，然後儘可能地管理好自己的時間，把時間用在最能產生效率的重要的事情上。它包括三個步驟：記錄時間、管理時間、合併時間。
人員管理：如果企業管理人員10%以上的時間花在處理人際關係問題上，花在解決糾紛問題上，花在權力之爭和對合作的質疑上，那就説明這個工作組裏的人肯定是太多了，人們彼此侵犯，造成績效阻礙，而不是實現績效的手段。
管理者溝通：上級越是強行對下屬灌輸些什麼，下屬就越是可能聽不到正確的信息。下屬會選擇自己願意聽的東西，而不是你説的東西。
重視貢獻：卓有成效的管理者應該常問問自己：我對我所在的組織做了什麼貢獻？對貢獻的承諾，就是對卓有成效的承諾。沒有這種承諾，一個人就會自欺欺人，欺騙他服務的組織，欺騙與他一起共事的同事。
自我管理：管理者集中金幣得首要原則是擺脱已經不再有價值的過去。“放棄事情”得清單比“要做事情”的清單更重要。
以上當然不是本書的全部觀點，若想完整學習，不妨親自捧卷在手，與大師零距離對話。
《卓有成效的管理者》讀書筆記8最近讀了《卓有成效的管理者》一書，結合自己的工作經歷，感覺受益良多。其中最令我受益之處，一是要進行有效的時間管理，二是有效地管理取決於有效的決策。
有效的時間管理是很多管理者面臨的頭疼問題。很多管理者面對開不完的會議、出席不完的應酬、處理不完的瑣事，常常抱怨自己的時間不夠用。那麼，到底怎樣才能管理好時間，讓每天的時間都過得充實呢？首先，要學會做計劃，並按照計劃去執行。每天下班前把第二天要做的工作按照時間順序和重要性羅列出來，這樣可以保證不會遺漏工作，也可以保證工作有序開展。今日事今日畢，做了工作計劃，那麼就一定要按時保質保量完成。拖延症是時間管理的大忌，克服它是掌握時間管理的重要一步。在完成日計劃的基礎上可以繼續做周計劃、月計劃，這樣就能充分利用我們的時間，提高工作效率。其次，做事要分輕重緩急，要堅持要事優先的原則，先集中時間辦理重要的事情，不是很重要、不着急的事依次辦理。
有效地管理取決於有效地決策，所以決策對於管理者來説至關重要。管理者日常要處理的事物紛繁複雜，事務性和常規性的工作佔大多數，這些工作往往佔用了管理者大量的時間。但是，時間花費的多少與事務的重要性並不成正比。對管理者而言，決策是管理者一項獨有的職責，管理者必須做出正確有效的決策。首先，管理者要有豐富的經驗。決策的過程就是管理者個人的見解經過反覆論證後，上升為組織戰略的過程，所以一個經驗豐富的管理者對有效的決策起着至關重要的作用。其次，決策應是一個不同意見相互融合的過程，不能搞“一言堂”，一個好的決策是不同意見反覆討論、碰撞，從不同的角度反覆審視決策的可行性，發現決策方案中可能出現的不可預見因素，從而形成集體智慧的結晶，使決策在執行的時候更加順暢。最後，決策還需要判斷時機，同一決策方案在不同時間提出來，可能會出現截然不同的效果，所以在做出決策之前必須要非常謹慎地思考，並把握時機。
總之，有效的時間管理和有效的決策對管理者而言都是至關重要的必修課，只有合理規劃自己的時間，在工作中提升能力、豐富閲歷，在實踐中不斷總結經驗，最終一定能夠成為一名卓有成效的管理者、決策者，為企業的發展貢獻力量。
《卓有成效的管理者》讀書筆記9根據MBA專業老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。
這本書主要內容是：管理者必須學會如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時間開始，通過時間管理四象限法，做好決策，要事優先，讓自己的工作有貢獻值，並能夠用人之長，激發別人的潛質，通過人力資源管理的基本措施，取得最佳績效。而我認為，要取得最佳績效，這與個人的素質修煉、經歷認知、融會貫通、有效溝通、身體力行等密切相關。而其中，掌握基本的業務信息、操作規則和每個組織的文化底藴，進行有效決策是至關重要的環節。
通過學習，我感觸頗深，認為要當一個卓有成效的管理者，應做到：
1、具有明確的目標：通過目標的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標掛鈎，心繫責任，勤奮努力，通過各項工作的開展圍繞目標不離不棄，日常工作計劃的執行到位，也就是做好OEC，來達成自己的目標，保證工作目標的實現，並通過實現小組織的目標，來保證實現組織的整體目標。在這個過程中，加強溝通和組織內部的互相認同、團隊合作、自我激勵和人才培育是實現組織目標的根本措施。
2、做好時間管理：書中所説的某公司董事長所想的三部分時間的安排都不能兑現，某大公司負責人經常參加對公司發展沒什麼好處的應酬，可想我們普通管理者的時間管理會有多麼難，會經常被上司干擾，計劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計劃、時間有管理、溝通要及時的重要性，學習那個財務經理用一個通知方式解決會議時間過長、同時兼顧他人不會覺得被忽視以及某公司三個部門合併的做法，實在必要。合理安排臨時性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進展，不讓自己的時間被外界所左右，是讓自己的工作有序進行的基礎，是保證工作實現最佳績效的根本措施。
3、用人之長，建好團隊：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善於挖掘人才、激發潛力，做好授權和及時溝通，就像越南叢林作戰的青年上尉尚未所説的游擊戰中，每個人都是管理者一樣，必須根據現場和形勢，區別對待；學習那個財務出身的新總經理一心為公司發展想方設法關注青年人才的做法，還要學習那個將自己一個文件處理部門轉變成銀行的推銷部門的做法。而保證團隊協作和公平競爭，並進行及時激勵，才能建立良好的團隊合作氛圍，取得最佳績效。
4、關注經營核心，發揮集中優勢，進行有效決策：管理者應該把自己有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上，着眼於戰略目標，着手於戰術策略和行動措施，按時間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，並且充分利用自己專業學歷、經歷特長，做好綜合分析和換位思考，善於以史為鑑、總結經驗，檢討自己，把握機遇，有膽有謀，大事宜簡，小事宜柔，進行及時有效的決策，方能成就大業。學習那位醫藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發突破領先並結合某國健康保險的宏觀思路和高—瞻遠矚的戰略思維方式，超前思維、準確定位，必然發展不斷。還有美國貝爾公司組織管理架構的調整策略，帶來了集權和管理方式、經營發展的良好結局。要深刻的以非洲兩個熱帶水果加工廠中一個廠因管理和決策不到位引發的難以全身而退的慘痛教訓。
5、大事講原則，小事講方法：責任與義務同在，關注結果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認知不足，提高業務操作水平，批評和表揚甚至兩者結合用漢堡包的方法效果不會是一樣的。在這個過程中，我們一定要為了結果採取一個下屬接受、認同並能積極付諸行動的方式。從書中的案例日本人只看員工優點不重員工缺點、“終身僱傭”的晉級制度可以看出，管理方法的不同，會帶來不同的結果。
《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例給了我很大的啟發，更深刻的認知到：管理能夠優化經營效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的。當然，書中對管理者的自身修煉和時間管理等的具體方法沒有細緻的講解，沒有有效溝通、合理授權等內容，看來側重點不在具體操作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高—瞻遠矚的宏觀思路，竊不敢妄自猜測。再就是本書的序有六個長達36頁，超過了其中的任何一個章節，有點主次不分、本末倒置。
結合着書中的成熟做法，對照自身的不足，我將採取以下措施來爭取有效管理：
1、積極推行績效管理：把握公司的戰略、目標，做好本部門定位，抓好部門的宏觀決策，把公司戰略、部門目標、有效決策相結合，在全員中實施績效管理的辦法，加強過程監控，關注員工績效，從而保障部門績效，實現公司績效。
2、營造高效的團隊氛圍：組織全員學習《為自己工作》的光碟和《請給我結果》的討論，積極開展案例培訓，並輔之企業文化的宣傳、圖片上牆等措施，培養員工的責任心，並通過建立良好的運作方法和保障機制來提升員工的工作積極性。
3、抓好OEC管理：做好周工作計劃和日清工作的實施和指導，抓好現場管理和細節管理，做到日事日畢，日清日高。
4、抓好核心工作的督辦：每個人的時間和精力是有限的，採取要事優先和工作計劃相結合的管理方法，明確核心業務的進展節點和完成時限，要求定期反饋，掌握核心業務的日常進展，關注核心業務的績效，是保障目標實現的基本措施。
總之，作為一個管理者，擁有一顆包容、博愛、奉獻的心，具備守時、高效、尊重、溝通等良好的職業素養是必不可少，時間管理、進度控制和有效決策無處不在，將管理的基本常識用到日常工作中，關注核心業務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進，必將取得卓越績效！
《卓有成效的管理者》讀書筆記10《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的一本經典之作，在四十年後的中國，被公認為年度最值得閲讀的十本書之一。相對於其他深奧難懂的管理學著作，這本書的確稱得上“簡單”，書中八個章節闡述五個重點，條理清晰，字字珠璣。由於我的職業生涯才剛剛開始3個月，以前在大學中學到的管理學知識很淺顯且由於對管理學那些大部頭的理論著作有一種天生的畏懼感，所以，這本書在我看來，還是有一些地方沒有完全看懂。
德魯克首先是一個社會生態學家，一個社會生態學家對管理學有這麼深的見解真的很不容易，但是不可否認的是，兩個同屬於一個大的學科範疇內的研究方向。從表面上看起來兩個研究方向可能風牛馬不相及，但是深入推敲後，往往能結合兩者共同具有的優點得出超乎想象的成果。或者説，用完全不同的學科眼光去看待以前看了千百遍的現象、定理、公式、規律，可能會有不同的發現。
比如很多心理學家研究管理學，用心理學理論和眼光去看待公司管理，得出很多經典的管理心理學定理，並獲得諾貝爾獎。這其實是一個眼光的問題，也是一個看事情角度的問題。早年一個很流行的廣告，一個小女孩告訴自己的媽媽，蘋果裏有星星，媽媽不相信，“蘋果裏怎麼會有星星呢？”小女孩把自己的媽媽拉過來，把蘋果橫向切開，裏面果然有星星！原來，我們從小就被教育成切蘋果要縱向切開，從來都沒有嘗試過橫向切開會有什麼發現，但是可愛的孩子沒有經過定勢思維教育的訓練，敢於大膽的嘗試，於是，從蘋果裏發現了美麗！
這是一本很簡短的書，除了第一章標題“卓有成效是可以學會的”，強調讀者卓有成效學得會，以及最後一章結論：管理者必須卓有成效，強調讀者一定要學，一定要會。在短短的175頁，八個章節當中，提出了五個重點，依序為時間、貢獻、發揮人的長處、要事優先以及有效的決策。夠簡單了吧，只要你學會掌握時間，重視貢獻，發揮人的長處，學會要事優先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個卓越的管理者。
簡單歸簡單，學得會不等於做得好，很多武俠小説中的男主角，剛開始時只是一個什麼都不懂的愣小子，後來偶得一武功祕籍，剛開始練時，還很稚嫩，但是，經過不懈的努力，苦練了N年之後，終於成為名震武林的大俠。卓有成效的五招，也必須要通過不斷地實踐，最終才能將追求卓越變成一種習慣，才能發揮出無窮的威力。
在一個公司中卓有成效講究的是績效，績效的好壞，要有個客觀的標準。判定的結果才會讓人心服口服。讓知識工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以讓他們將原本是外界的目標壓力，轉化成內心追求成長的動力，不用浪費精力為落後找藉口，專心致志為超前找答案。只要同輩做得到，不服輸的自己也可以做得到。卓有成效的個人，像是一個火種，星星之火，可以燎原，刺激每個人成長，幫助公司成為一個卓有成效的組織。
德魯克老前輩將管理的適用性擴展到了非常廣泛的範疇，組織類型從企業延展到了幾乎所有的各類社會組織。只要有組織就需要管理，同時只要需要做決策就需要管理者。“管理”不再是高層經理的特權，管理者的隊伍擴大了，管理者泛指知識工作者、經理人員和專業人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。
作為一個教育行業的公司，其核心工作是整合學校、老師、家長和社會培訓機構等這些社會資源，最大化有效利用各種社會資源創造價值，其從業人員的工作，絕大部分是組織、整合、協調、溝通及管理。因而，在公司內部絕大部分員工應屬於管理者的範疇，管理者不應只侷限在中高層人員，也不能只侷限在有下屬的人員。公司在分析企業內外部環境及自己優劣勢的情況下，適時提出了戰略目標，怎樣去實現這一戰略目標有賴於公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。
這是我讀書的一點點感想，書中還有很多地方我似懂非懂，以後要加強管理學方面的學習。
《卓有成效的管理者》讀書筆記11西方諺語説：“別人是魔鬼”，生活中我們無不在與別人的比較中前行，別人是動力，也是苦惱的來源。通過與別人比較，激起自己的熊熊慾火來催動進步是常用方法，但有時卻是以全民鬱悶為代價的；而立足自我，以知識的温情驅動自我發展是另一種方法，進速雖慢，卻如胡適先生所言，“進一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有温情的書，他説，管理者性格、相貌、經歷、所處的環境千差萬別，但我們不必因此而沮喪，因為基於自我的卓有成效是可以學會的。
作者認為，“有效”是指使能力、資源產生更多更好的成果。而在組織中，凡能達成有效性的個人，都可以管理者視之。然而，無論有何種個人特點，管理者處於管理位置時，往往會受到制約。這些制約包括：沒有“屬於自己的時間”，時間總是屬於客户；忙於組織日常運營，卻沒時間思考關於組織的重要事務；自己的才能不能轉化成對組織的貢獻而被接受；受限於組織內部的侷限，難以觀測到組織外部的變化趨勢而把握機會。沒有時間思考使人盲目，沒有可讓人接受的貢獻使人產生懷才不遇的感覺，受制於組織內部使人短視。本文根據《卓有成效的管理者》一書，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個問題的方法。
關於時間管理
對時間的運用關鍵在於“保留出相當份量的連續性整塊時間”。斷續的、碎片化的時間不足以完成與思考有關的事務，這就是為什麼我們每天花費了大量時間，卻常常感到疲憊和無助。為解決這一問題，需要診斷出“病因”。浪費時間的原因有這麼幾種：首先，缺乏制度遠見，將時間浪費於解決重複危機之中。例如，某公司經常出現庫存危機，不得不花時間解決庫存問題；而建立可行的制度，如定期盤點，就能避免該種情況的出現。其次，人員過多，“三個和尚沒水喝”的情況就會出現，管理者不得不花時間解決人際問題，而佔用了完成實際任務的時間。再次，組織不健全，表現為會議過多。除了傳達上級精神一類的會議，多數會議的目的是“會商而決議”，而會議多、時間長，説明組織中職位結構不當，不能及時有效做出決策。最後，信息功能不健全，表現為漏報信息、錯報信息等，作為代價，個人和組織不得不因信息錯漏而付出時間成本。
為了抓住“整塊時間”，管理者應當把握時間管理的方法和事有優先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時間，喜歡同時做幾件事，最後只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類窘境發生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調查中作者發現，一位卓有成效的管理者，一週中會拿出幾個完整的上午時間來集中解決重要事務。找出重要的事情也是一種能力。對於管理者來説，壓力會干擾其判斷一件事是否重要。作者認為，應當將主要精力放在正在進行的工作上，而非被壓力驅動，因為壓力往往來自過去，而管理者應當面向未來。過去慣常的榮光不保的壓力會干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危牆作為重要的事，但此時，真正重要的事應當是面向未來，推動變革。
針對這樣的現象，作者提出了確立優先次序的原則：
1、重視將來而不重視過去。
2、重視機會而不是隻看到困難。
3、選擇自己的方向而不盲從。
4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會知道什麼事該去做，什麼事不必去做。同時，管理者還須明白兩個與管理時間相關的道理——學會授權、不浪費別人的時間。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應該做的事。管理者不能浪費自己的時間，更不能浪費別人的時間，須知浪費組織中任何一個人的時間，都會導致組織的無效。
關於人的管理
一個組織中乃至整個社會中的人的關係無非可以分為兩種——人與自我的關係，人與其他人的關係。人與自我的關係——瞭解並悦納自己，而自我卻無往不在人與其他人關係的籠罩之下，是否為別人所接受會影響到個人對自我的認知。管理者期望自己的價值、能力、資源為別人接受，然而，有時會事與願違，這時，懷才不遇就產生了。作者致力於避免此類不良情緒的產生，並提出瞭解決方案——着眼於貢獻，而不是展示。管理者應該思考如何將自己的能力與資源轉化為對別人的貢獻。貢獻是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來什麼。比如醫生利用自己的知識為組織帶來的直接成果是治好病人，這裏的貢獻就是將自己的知識、能力、資源轉化成對組織、他人有益的具體而實在的事情。第二，樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認。價值觀有導向作用，如果導向相反的方向，對組織的衝擊是巨大的，因此需要有人為價值觀重新確立做貢獻。
作者舉了美國農業部的例子，當時有兩種價值導向——提高現代農業生產力還是保障自耕農生活。發展現代農業勢必會損害傳統自耕農的利益，而保障自耕農生活則會阻礙生產力發展。管理者的貢獻正是體現在對價值觀的整合並給予新的解釋之中。第三，培養並開發明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對組織的又一貢獻，舉個我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費禕、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續。培養明天所需的人才可以説是管理者最後的貢獻吧！當管理者着眼於貢獻時，就會漸漸學會處理人際關係：為了自己的貢獻而與其他部門精誠合作，啟發下屬為了貢獻而設定目標而不是監管下屬，個人發展注意貢獻而不是受他人干擾。
作為管理者，與他人的關係也是至關重要的。在以完成任務為目標的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個永恆的話題。作者總結了四項用人的原則：第一，不設置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識豐富而充滿熱情的全才來出任某一職位，而事實是少有天才，更多的是中人之才。如果一個職位多個人都無法勝任，那麼，取締它。第二，職位設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設“上帝”職位不代表職位取得就是簡單地、職位任務就是單一的。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務不能過於單一，否則會使人頓生單調感且不利於個體發展。第三，用人時先考慮某人能幹什麼，而不是先考慮職位需要什麼。先“認識”人是要務，只考慮職位需要，往往會忽視人的其他才能，因為一個人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長，容人之短，並設法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務為目標，不是以選拔“美德標兵”為目的，管理者一定要學會發揮別人的長處。美國南北戰爭時，林肯總統三易其帥，最後選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統帥，原因很簡單，“只有他能領導北方打勝仗”。當然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認識到自己的短處。二戰時，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰計劃部門，有了這段經歷，豪威爾更能發揮他在組織和策劃方面的長處。對於短處，並不一定要求改正到如長處一樣高明，不過是像孫權對呂蒙説的那樣，“吾欲卿致經作博士邪，但當涉獵，見往事耳”，不過是提個醒兒罷了。這是處理下級關係——用人的道理，對於上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情着手，並以上司能夠接受的方式向其提供建議。
關於決策
短視會誤導決策，關於如何決策的練習也是對視野的培養。作者認為，決策的關鍵在於定性，即判斷面對的問題是怎樣的問題，並根據問題的性質做出反應。根據書中對電腦的態度來看，作者是對定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對大數據會有怎樣的見解。總之，作者認為，決策前需要辨清事件的性質。問題事件可以四類：第一類是真正經常性的問題，比如生產方面的問題，生產材料短缺、成本過高等。第二類是特殊情況下，偶然發生的經常性問題，比如公司合併，對一個公司來説，這類事件可能是特殊的、偶然的，但在企業界這是經常發生的有例可尋的事件。第三類，首次出現的經常性事件，當企業進入一個全新的階段，可能面臨新的經常性事件，該類事件首次出現就屬於這一類。
第四類，真正偶然的特殊事件，無例可循並以後發生的可能性很小。區分這四類問題對管理者來説意義非凡，因為對經常性問題的決策，是可以通過制定制度、遵循慣例來解決的，而偶然性問題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在於：一是將經常性問題視為偶發性問題，每次都要費心力解決而不是形成有效解決此類問題的制度，這是對時間的浪費。二是將新問題當作經常性問題，用舊制度解決新問題，破洞會越補越大，對組織來説是危險的。三是對無法掌握問題的本質，不能切中肯綮。四是隻看部分，未見全貌，決策時往往缺乏針對未見部分採取的措施。
除了定性，決策還應當考慮的是：邊界條件、正確的決策是什麼、如何化決策為行動、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時期解決某一問題應達到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯福總統一上任時訂立的目標是經濟復興，然而當時美國經濟危機已經加深到了一定的程度，這個目標難以完成，羅斯福總統不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，改變保守的姿態，鋭意改變，為經濟復甦助力。清楚地認識邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什麼，而不是讓人接受的決策是什麼。花時間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會浪費時間。當然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動：明確誰該瞭解這項決策，應採取什麼行動，誰採取行動，行動應如何進行，怎樣才能使決策得到遵循。
在決策中，還要建立一項信息反饋制度，決策是人做的，而人是會犯錯誤的，為了防止發生錯誤，需要不時的反饋，這也是法約爾管理五項職能中“控制”一項要做的事。除了上述幾項因素，作者特別強調了反面意見的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此十分在意，某次會議中由於全體一致，他甚至宣佈散會下次再討論，直至有反對意見出現。反對意見的作用作者總結了有三點：首先，保護決策者不被組織中某一特定團體俘虜。組織中往往有不同的利益團體，不同的聲音代表不同團體的聲音，當一種聲音掩蓋了其他聲音時，是不妥當的，需要找到背後的原因。其次，反對的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當一致性決策走投無路時，反對意見會成為救場的“PlanB”。最後，反對意見可以激發組織成員的想象力。千奇百怪的構想本來就是對思維的訓練。
組織中，管理者必須卓有成效，這是多麼令人激動而惆悵的事情。令人激動之處在於“卓有成效”是一個富有挑戰性的詞語，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對個人來説極其美好的東西呢。
《卓有成效的管理者》讀書筆記12“這是一本好書，不能只看一遍！”，是我拜讀了彼得.德魯克的名著《卓有成效的管理者》的第一感覺。他闡述了一個核心觀點就是是：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。全書只有167頁，很多觀點鏗鏘有力，發人深省。此書看完，不由得反思，自己做到了幾分呢？
通過閲讀我感到要成為一個卓有成效的管理者一是重視目標和績效管理。二是做好工作、個人時間管理。三是用人所長。四是有效決策。要做好以上四點，首先通過確定自己的工作目標，讓手頭的各項工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計劃的執行到位，保證工作目標的實現。而現實中車間的工作目標就是安全生產，要通過車間、工區每個人的努力來實現。這要求我們必須要精誠團結，通過各種工作方法、激勵考核機制來實現安全生產目標的實現。
其次管理好時間，要更好的實現安全、工作目標，同一時間專注一件最重要的事情，或優先做一件事，這樣才能做到最好。大家都會根據當前的情況，做一個計劃，執行。我們通常是想到了，做個計劃，做着做着，計劃亂套了，後續的就更無從談起了。這就要求必須慎重設定自己工作的優先順序，將寶貴的時間資源進行合理的分配。時間管理的最終目的是有效利用時間，因為時間是沒有任何彈性，誰也不比誰多。得弄明白，做什麼事情花的時間是有效的，如何做是有效的。比如當前安全生產中道岔是我們當前安全的“牛鼻子”，那就必須將更多的精力放在道岔的維護整治上，始終確保道岔有一個良好的狀態。高鐵沒有點外作業，只有通過夜間天窗來發現並解決問題。人夜間的精力是很難調整到和白天一樣的工作狀態。怎麼能夠保證安全，那就必須運用好先進的監測檢測手段，通過科學科技的辦法來分析發現設備的問題隱患，來實現精準、點穴式的維修。那就必須確保一套完整、功能良好的監測檢測設備。往往過去我們忽視了這些監測檢測設備的運用，也發生了可以通過預防控制不應該發生的設備故障。吃了不少虧。
發揮每一個人的長處，使他在車間、工區團隊中做出最大貢獻，這是我們管理有成效的目的。就要求我們根據日常各項工作中的不同、變化，通過合理的對每個參加這項工作的人員做出客觀的評價，併合理搭配、進行性格互補和優勢互補，知人善用、挖掘人才、激發潛力。比如車間、工區日常天窗工作就能看出同樣的工作任務，技術業務能力互補的人一組完成的工作要比同樣能力、性格脾氣相同的人一組完成的質量效率要高。
決策的重點不是解決某一具體問題，而是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那麼相似的問題可能還會再犯。書中給出了5個決策要素如下：
一是瞭解問題的性質，經常性問題，要規範和流程解決；
二是找出解決問題的邊界條件；
三是仔細思考解決問題的正確方法是什麼；
四是確定的解決方案是必須可執行；
五是重視執行過程中的反饋。每個管理者每天要做很多決策，這必然分散注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關注工作核心，集中有限的精力投入到影響安全生產的工作上，從關乎安全的目標，按工作的輕重緩急安排先後順序，充分發揮車間全體人員的能力、經驗、特長，總結過往經驗的基礎上做好綜合分析研判，把握機遇，進行有效的決策，完成車間工作的奮鬥目標。加強人員能力培養，強化時間管理和進度過程控制，時刻強調有效決策，做到順時應勢。
這本書特別值得閲讀，它帶給我的思想震撼當然不只以上幾點。目前重要的目標是充分領會並實踐書中自我管理方面的建議，找到自己最適合方向，集中精力做事，時間安排上堅持要事優先原則，在車間各項工作中發現他人的長處，相信只要領悟並堅持書中法則，就一定能逐漸成為一個卓有成效的管理者！
《卓有成效的管理者》讀書筆記13管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善於利用各人的長處，集中精力於重要領域，善於做有效的決策。上述五點言簡意賅，通俗易懂，但細細想來，確實也是切中要害。對於管理者特別高層管理者而言，有效決策應該是至關重要的。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的關鍵因素；並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。
本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特徵：
（1）重視目標和績效；只做正確的事情。
（2）一次只做一件事情，並只做重要的事情。
（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。
（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。
（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地蒐集所需要的信息。
（6）他只做有效的決策。通過這幾個特徵，我認有以下幾點：
首先要把工作當成一種樂趣，要有敬業的精神。“學之不如好之，好之不如樂之”，只有對自己所從事的工作有着濃厚的興趣和發自內心的喜愛，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通過工作來學習，獲得經驗和知識，實現自我價值，投入的熱情越多，效率也會越高，將工作當成自己的事，將敬業當成一種習慣，這樣才能更好的投入到工作中。
其次要善於利用有限的時間，集中精力於重要領域。在我們的日常工作中，總會有許多瑣事佔用了大量的時間，使我們總是感覺每天都處於忙碌中，但效率卻不高。如果他企圖迴避這項責任，那麼他將失去下屬的信任。別總帶着問題找領導，因為領導不是為你打工的，領導有自己的事情和責任，他更需要的是你對問題的見解和解決方案！因此有必要對時間做合理的分配，將有限的時間和精力集中於重要的領域，按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。因此作為一個有效地管理者，需要從多方面考慮做出正確決策，而不是研究“能為人接受”的決策是什麼。
《卓有成效的管理者》告訴我們，一羣平凡人能做出不平凡的事業，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。
《卓有成效的管理者》讀書筆記14時間管理有效性的三個基礎;
記錄時間
管理時間
統一安排時間
時間對管理者的壓力
在時間管理之前，管理者一定要認識到，時間對於他是有壓力，他並不是隨時可以控制時間，甚至沒有太多自己的時間。只有意識到自己的現狀和無法避免的問題，才能促使其積極的應對時間管理。
【這點我深有感觸：因為我習慣早起，並且下班時間較長留在辦公室去處理一些東西，很多時間看起來都花在自己身上，但是其實最終產出是怎麼樣，哪些時間是否真的用到了應該用到的事情上面，這個是不得而知的。
如何診斷自己的時間
第一步：記錄其時間耗用的實際情況
【這個是我馬上要去做的事情：從今天開始，準備一個小本本跟進每天的時間花費狀態(其實這方面應該是有很好的工具的，但是既然現在沒找到，那就先從手記開始)】
第二步：做有系統的時間管理
1.首選找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助於成果
【太多，太多了，感覺自己每天都在救火，但是其實都是一些非生產性的機械內容，稍加培養，完全可以交接給小夥伴去做】
2.時間記錄上哪些活動是可以由別人代為參加而又不影響效果的?
【很多，可以列出很多出來，都是淚】
3.還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制並且消除的，這項因素就是：管理者在浪費別人的時間
【這點讓我耳目一新：的確有時候太關注自己的時間，卻忘記了下屬的時間是否被自己佔有，這點要好好注意和找小夥伴反饋下】
消除浪費時間的活動
1.找出由於缺乏制度或者遠見而產生時間浪費的因素
一項重複出現的危機應該是可以預見的
同一個危機如果反覆出現，往往是疏忽和懶散造成的
【嗯，的確現階段很多問題都是因為我這邊的疏忽懶散造成，有時候居然回去依賴個別成員去落實，其實他們都不怎麼知道做的事情】
2.人員過多，也常造成時間浪費
判斷人員是否過多，有一個考的住的標準
如果一個高級管理人員，不得不將工作時間的1/10花在處理所謂“人際關係問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，處理爭執和合作等等問題上，那麼這個單位就嫌人數過多了。
【好吧!再次證明我們這邊人員的利用並沒有做的很好】
3.另外一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。!
【是的之前會議太多，其實是管理者缺乏主見的表現】
4.最後一項浪費時間的因素，是信息功能不健全、或者信息表達方式不當。
【嗯嗯!要好好加強自己的溝通能力】
統一安排可以只有支配的時間。
【先從堅持早起開始，然後規劃自己的時間，利用番茄鍾，工作四象限和分段，分模塊來處理不同事情】
《卓有成效的管理者》讀書筆記15本次培訓，蘇盟團隊和辦公室給我們推薦了《卓有成效的管理者》一書。管理是一門科學，更是一門藝術。作者認為“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官；管理是一門科學，一種系統化的併到處適用的知識；同時管理也是一種文化。”讀完全書，聯繫課程學習，結合工作，記錄一些現階段讀後感。
本書一共八章，前五章講述管理者如何自我管理，後兩章特別講了決策。首先提出管理者的工作必須卓有成效。智力、想象力及知識都是管理者擁有的資源，如何把這些資源轉化為成果輸出，這是需要管理者卓有成效的工作。通過鍛鍊與學習，卓有成效是可以學會的。
要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。誰掌握了時間，誰就掌握了自己，卓有成效從掌握自己的時間開始。我感覺自己工作中，經常會有時間不夠用，忙完一天發現已經下班了。開始培訓後，加上課題任務，更是感覺時間不夠用。讀了這章之後，我開始嘗試集中時間，每週每天提前把待辦事情分類。決定真正該做和真正先做的工作，集中精力全神貫注於當前最需要解決的。
第二步，是管理者應把眼光集中在貢獻上。現代社會，是一個由組織化的機構形成的社會。我們需要學會自我管理，成為卓有成效的管理者。把眼光集中在貢獻上。由程序進入到觀念，由機械性工作進入到分析性方法，由效率進入到成果。就像書中講的“只有對組織真正做出功效，才能算是有效”。從而使個人目標與組織目標上下一致，使個人能力與組織成果相互進步，也能使個人成就與組織發展相融合。
第三步，充分發揮人的長處。管理者的任務，就是要充分運用每個人的長處，完成任務，實現目標。不能只抓住缺點和短處，培訓的時候杜老師讓我們結合SBI反饋技巧，描述具體的情境行為，表達影響。不能扯舊事，不能批評隊友。這也是對人的尊重，尊重自己，也尊重他人，是一種行為的態度問題，是管理者的價值觀在行為上的體現。我覺得充分發揮人的長處還是挺難的，需要有實際解決此類問題的經驗才能掌握。
第四步，“要事優先”。孔子曰：“物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。”與第二章掌握自己的時間相結合。必須“抓大放小”，分清“輕重緩急”，集中時間精力，選擇關鍵的事情去做。並且將覆盤運用在工作中，1、回顧目標2、評估結果3、分析原因4、總結規律。覆盤時實事求是，檢查工作中方法的優劣與得失關鍵，在反思中找到問題真正的原因，形成良性循環。
最後書中討論的有效的決策，其重心在於合理的行動。有效的決策在本質上是一種行動的規範。培訓中也增進了我們相應的知識和技巧，利用工具軟件，養成一些新的工作習慣，思維方式。
“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。通過讀書和培訓，我建立了管理思想基礎。有些內容我體會的還不是很深，在後面的階段中，我還要回去讀一讀。同時把書本和培訓得來的知識技巧，運用到自己的工作中去，在實踐中領悟。
學識谷
