為什麼眾多民營企業(下文簡稱“民企”)昨日還處在“激情飛揚，快速長個”的青春期，今天卻頓顯“未老先衰”的頹態?
先來看看這些企業存在的“大企業病”，其中以下症狀最有代表性，也最具腐蝕力：
當企業內部出現經營、管理問題時，不同部門相互指責，推卸責任，遲遲無法達成共識;
拉幫結派，結成利益同盟，內部利益輸送，一同打擊破壞利益者;
對下屬缺乏公正、公平，以個人的偏好等主觀感覺甚至是利益來評價員工，對高績效員工鞭打快牛，對低績效員工卻一味偏袒，導致組織缺乏高績效文化氛圍;
辦事看人，對人不對事，關係好一切都行;關係差，行也不行。制度、原則因人而異、因勢而異。
以上問題説明這些企業的管理有問題，領導力建設有問題。那麼，從領導力建設上，如何讓這些民企恢復活力?
由以上症狀可以得出判斷：核心原因之一是企業的領導力建設和發展規模、階段不相匹配。而隨着企業規模更大、管理升級，以及外部市場增長趨緩，這種矛盾和衝突會更加尖鋭地暴露出來。
國內企業不關注領導力建設嗎?
否!有感於西方先進企業“通過建立領導力模型作為領導者評價、選拔和培訓的重要依據，以此推動組織變革和戰略落地”的成功實踐，國內諸多企業也紛紛開發和企業戰略、核心價值觀相承接的領導力模型，但效果值得商榷。
究其原因，在於目前大多數民企領導力建設的主要矛盾，還是如何由“游擊隊長”轉型為“職業軍官”;或者説，大多數民企的領導力建設，當務之急是實現“領導力的職業化”，即領導者履行其領導使命和責任而應該具有的基本行為操守。
那麼，領導力如何職業化?以下就領導力的“職業化標準”簡要歸納：
(一)勇於承擔責任、勇於自我批評
雖然管理的基本原則之一就是責任明確，但由於以下三方面的原因，使“責任不清”永遠是企業中的客觀存在：
1、崗位之間、部門之間永遠存在灰色地帶;
2、外部環境在變，責任也相應要變，但是內部的變化總會滯後;
3、管理的系統性決定了責任的環環相扣，尤其越到企業高層這種相關性越緊密，如新產品銷量不好，應該誰來承擔責任?是產品不好——研發的責任?還是推廣不利——銷售的責任?還是製造成本過高，導致定價過高——製造的責任?
責任不清極易導致推卸責任。而推卸責任永遠是企業管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，則會演變為“惡性腫瘤”：大家都只關心如何去告狀、去抱怨，而不去關心如何來解決問題——“出問題都是別人的責任，自己做不好是因為別人的原因”，企業因此陷入內耗，部門之間的合作關係被破壞。“一池清水被攪渾”，無法明確責任人，就無法採取有效解決方案，最終導致企業績效下降甚至惡化。
是否勇於承擔責任、勇於自我批評可以衡量一個領導者：是着眼於解決問題，還是忙於解釋辯白;是眼光向前，還是駐足過去;是眼睛向內從我開始解決問題，還是眼光向外，通過找別人的缺點來製造新的矛盾和問題。
沒有勇於承擔就沒有問題的根本解決，因此問題會越來越多;沒有自我批評也就沒有個人的快速成長，因此就會有更多的批評。反之，一個所有領導者都勇於承擔責任，勇於自我批評的組織，必然是快速反應、解決問題，關係和睦、相互配合，知恥方進、快速提高的組織。組織中，也會因為勇於承擔責任，而沒有了“責任”;因為勇於自我批評，而沒有了“批評”。
(二)不拉幫結派
每個企業都存在大量的非正式組織。非正式組織並不是“幫派”。有效管理的“非正式組織”可以對組織的健康運行和文化建設起到正面積極的作用。但當企業沒有對非正式組織進行有效管理而導致其“沉淪”，為謀求小團體利益而違背組織原則、甚至不擇手段時，“幫派”就出現了。
一般來説，“幫派”的形成有兩種路徑：
一種是因具有某種感情基礎，結緣的非正式組織，當這種非正式組織被公、私不分等錯誤觀念主導時，極易形成幫派，這種幫派具有相對長期性;
另一種是為某種“不可告人”的目的臨時結合的利益團體，可能今日為“友”，明日為“敵”。
“幫派”對管理危害極重，具體表現在三個方面：
1、幫派內部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內部，組織利益和目標的“陽光”往往容易被小團體利益和目標“屏蔽”。在沒有陽光的地方，流言蜚語，破壞團結的`信息極易傳播甚至放大，所謂“學壞容易，學好難”，直接消耗組織戰鬥力，破壞組織氛圍。
2、“個體可以管理，但幫派難以管理”。幫派不同程度上具有“同爭利，共進退，要挾組織”的行為特徵，當一個同組織利益和目標相悖的強大“幫派”形成後，組織的管理工具的效果，對幫派成員會大打折扣甚至無效。
3、幫派使企業內部關係複雜化，並嚴重破壞正常的管理秩序。幫派內部，輕者放鬆原則，“熟人好辦事”，“通風報信”;重者“同仇敵愾打擊影響利益者”。因此“幫派”將企業內部因清晰而簡單的管理關係、次序變得複雜、凌亂，無效率;管理的基石“事實、客觀”被破壞;組織持續高效運轉的依託“公平、公正”被侵蝕。
領導幹部堅守“不拉幫結派”的職業化準則，具體可體現為兩點：
1、所謂“君子之交淡如水”，企業同事之間就應該是君子之交，清澈、乾淨。一切以自己所承擔的責任和使命為中心，來處理同事之間的關係。
2、堅持“做人是手段，做事是目的”的原則。同事之間需要必要的人際交往，這對於工作合作可以起到潤滑作用，尤其是上下級之間，對於打造團隊氛圍是必不可少的。但是“做人”永遠服務於“做事”，服務於組織目標的實現，防範為“做人”而“做人”，甚至“做人”是為了達到與組織利益相悖目標的行為發生。
(三)對下屬公平、公正。
如果領導者以個人喜好和利益來獎評下屬，最終往往出現“下屬將主要精力放在如何去經營上級，而不是如何去經營業務、工作”，以下現象往往也在所難免：
在領導面前阿諛奉承的多了，服務領導的意識強了，越來越多的人開始琢磨上級的喜好;
領導偏愛和私交好的員工得到重用，而高績效的員工很可能會被“鞭打快牛”，得不到認可和肯定，低績效但是會經營領導的員工卻備受偏袒，得不到應該的懲戒;
最終的結果是高績效的員工流失，大部分的員工向“低績效、低標準”看齊，團隊失去蓬勃向上、積極進取的氣勢和動力。
“對下屬公平、公正”是對領導者的基本要求，具體表現為：
領導者基於事實的業績和關鍵行為的能力，對下屬進行客觀、全面評價，以績授獎，以能授權，讓雷鋒不吃虧;
對低績效尤其是“不做事且在組織中發揮負面作用的員工”給予必要處罰甚至淘汰;
進而通過“獎勤罰懶”使大部分員工專注於如何改善績效、提升能力、多做貢獻，而不是如何經營領導。
(四)遵循“法制”精神
“法制精神”淡薄是中國企業規模化管理的最大挑戰，也是中國管理者走向“職業化”的最大瓶頸。其中具體表現為：
1、“情”大於法，對人不對事。在濃厚的“人情”氛圍下，人情大於制度，大於原則：面對有“情”者制度可以修改，原則可以打折，規則可以放行，可行可不行的肯定行;面對無“情”者，不管是否有利於企業和工作，雞蛋裏面挑骨頭——可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所謂“人對了，啥都對了;人不對，啥都不對”。制度、規則退去“光華”，淪落成投資“人情”的工具。
2、個人凌駕制度之上。企業的幹部尤其是中、高級領導幹部不能嚴格自律，公然破壞公司的政策、制度、流程和紀律。“制度、規則是管理、約束別人的，但不包括自己”，“管別人時，把自己當成管理者;輪到自己時，就把自己當成老百姓，甚至是特權者”。殊不知，管理層級越高，違法帶來的組織成本越高——“一個高官的違法成本超過10名老百姓的成本”，上行下效並且沿着管理幅度放大，導致制度、紀律約束力下降，組織渙散，嚴重影響戰鬥力。
3、當“老好人”，放棄原則和制度。“堅持不堅持制度、原則不重要，關鍵是不能得罪人”，這是大企業病的典型症狀——“做人比做事重要”，“好人”文化盛行，該堅持的原則不堅持，該較真的事情不較真，拿原則做交易，換得一團和氣。殊不知，“老好人”是管理中的假好人——好人只説好話，但好話遠不是真話;好人不得罪人，但放棄原則是對組織“作惡”。
雖然“對事不對人，嚴格自律，敢於堅持制度、原則”是職業領導者應該遵循的基本準則，但在我們大部分中國企業當中，卻有些“陽春白雪”。這或許就是中國企業做大難，做強難的主要癥結之一。
現在市面上不乏如何提升企業普通員工職業化的培訓課程和書籍，但事實上，中國企業領導者的職業化問題，更為迫切和關鍵，它猶如橫跨在企業管理提升面前的大山，是民企管理轉型不能不跨越的障礙。
“勇於承擔責任、勇於自我批評;不拉幫結夥;對下屬公正、公平;遵循法制精神”這“四項基本原則”，不僅和我們企業的內部管理有關，也和我們民族的歷史、傳統和文化相關，它代表了了一種理性、正直的“企業人格”。“理性、正直”是一種力量，它會推動領導者們因“理性、正直”而優秀，企業因“理性、正直”而簡單、高效，而具有不可戰勝的競爭力。
學識谷
