企業文化和領導力

企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業必須構築一個強有力的核心團隊並使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。

　一、構築企業核心團隊

企業要發展，需要建立一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所説的“搭班子”。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是你的第一要務，也是領導力的一個重要體現。反過來説，一個強有力的核心團隊能夠促成企業領導力的提升，而搭建一個失敗的核心團隊則會迅速削弱你的領導力。

1.選擇核心團隊成員

如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題，這也是班子建設的基礎工作。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請來的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊裏大家的專長、能力和經驗類似，那就意味着整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學着名的“木桶理論”所説的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。

除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，這樣可以很好的避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰鬥力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億淨資產的神話。

而當企業發展到一定階段後，核心成員就不能侷限於創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。譬如，如果一個企業的核心團隊成員大部分都來自同一所大學或地區，一方面，不利於吸引來自其他大學的優秀人才;另一方面，在企業內部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其中的某位核心成員離開公司，很可能會引發“集體辭職”事件的發生，企業苦心經營的核心團隊隨之毀於一旦，很可能給企業帶來毀滅性的打擊。例如，某跨國公司的中國區經理、人事總監、財務總監、渠道總監、代理商部總監、售後服務部總監，以及上海、成都、廣州等重點區域的總經理全部來自於台灣，當總經理由於業績不佳被迫辭職後，在不到1個月的時間裏，這些部門總監或區域經理大部分都隨原來的總經理而去，使得公司辛辛苦苦打造了十年之久的核心團隊幾乎散盡。這樣的教訓是非常慘痛的，企業的領導人應該引以為戒。

2.建立信任關係

正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關係是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那麼這個團隊怎麼有可能進行有效的合作?怎麼有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊?因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。

營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，有效的授權也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關係的最佳方式。

從領導者方面來説，有效授權一方面能夠讓你的核心團隊成員得到鍛鍊的機會，在實踐中培養他們的領導能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關係到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來説，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。

授權是一門藝術，需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理説：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好幹，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對於同樣一個授權，如果你明確對他説説：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場佔有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

千萬不要重複授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反覆無常，否則會摧毀團隊之間的信任關係。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職於某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子並不是説授權後不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權後再回收權力更為有效吧!

3.有效利用衝突

團隊雖然着力使成員形成合作關係，但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的'衝突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的衝突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

不同性質的衝突，企業領導者應該採取不同的方法來解決。對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的衝突，我們應儘量它們避免發生，一旦發現這個跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺於搖籃之中。而對於建設性的、認知層的衝突，則應加以適當的引導，利用衝突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO傑克·韋爾奇就十分重視發揮建設性衝突和認知層衝突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性衝突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。

存在衝突可能不是件壞事，團隊裏若沒有任何衝突則是絕對的可怕。如果你的核心團隊裏沒有衝突，大家一團和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙方贊成，聽不到任何異議，那麼，作為團隊的領導者，你就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉·來格禮曾經説過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種説法進行推理下去，是否意味着你事實上已經成了“光桿司令”?這時，你就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機?是獨斷專行的領導方式?還是管理制度出現了問題?

二、靈活運用領導方式與領導風格

隨着領導學的不斷髮展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，管理學家懷特和李皮特認為存在專斷獨裁方式、民主方式和放任方式3種基本領導方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領導作風歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心説服式、以身作則式和下放權力式5種;丹尼爾·戈爾曼則以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

就領導方式和領導風格本身而言，並無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助於形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，並在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發揮出卓越的領導力。

1.與企業的發展相匹配

一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所説：“當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時，我只要站在員工後面，心存感激即可。”

不同的發展階段和規模應該採用不同的領導方式。比如説，小企業和初創企業，由於員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即採用“以身作則式”的領導風格;也可以結合“耐心説服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨並加以説服。隨着公司不斷髮展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心説服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，採用其它更為有效的領導方式。

不同的行業或產業應該採用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如説，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業採用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新;而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

2.與文化背景相適應

每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如説西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對於跨文化管理的企業領導者來説，應該對不同文化背景的團隊或人員採取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化衝突，後果不堪設想。

例如，企業在做決策時經常採用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當着大家的面説明白己的理念和觀點，然後大家再把理念和觀點整理到一個框架裏面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下裏寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下説明白己的想法卻很困難，更不用説對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如説把大家所提的想法或觀點私下裏進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什麼意見，討論起來顧慮就會少很多。

　　三、建立企業文化

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可能分開來理解。一方面，從某種意義上來説，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。

企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。着名的芯片製造商Intel公司在創新理念的指引下，不斷改進芯片的設計，把普通的芯片製造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝，並始終處於行業領導地位。而對於以流水線生產為主的傳統加工製造企業來説，一線員工從事的只是一些整齊劃一、沒有變數的常規工作，不合時宜的創新不僅不能帶來效率上的提高，反而可能會生產出更多的殘次品，更嚴重者還會引發傷亡事故。

一個企業的成功不僅在於擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到昇華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上並沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那你只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客户面前喪失威信，久而久之你的領導力就會蕩然無存。

全球着名的鞋類製造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它並沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時採取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。

當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀與社會的價值觀發生中突，這時企業就應認識到順應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業，作為企業的領導就應充分發揮領導力，發起對企業價值觀的修正。例如，隨着公眾環保意識的增強，如果你的企業還沒有樹立環保意識，那麼你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環保的價值觀就成為企業發展一種戰略需要。