全員培訓是一個系統思考的過程，應納入人力資源管理的重要內容，自上而下推進開來，使這項事業制度化、長期化、多樣化，形成良好的培育機制。可以採取外聘專家學者，整合企業學習資源和組織資源，對內樹立良好榜樣，通過各種手段引導員工學習的自覺性，緊緊圍繞着企業發展中心，堅持不懈的抓好全員培訓工作。
一、企業文化的涵義
第一，企業文化。美國的切斯特·巴納德(Chester Irving Barnard，1886～1961)最早提出企業文化的概念，他在1938年撰寫的《經理的職能》著作中，第一次論述了總經理作為一個企業的共同價值觀的締造者和管理者的首要職能。
企業文化是在企業中所形成的特定文化傳統和理念，以具有企業特色的共同價值觀、道德觀和文化理念為核心，目的是使企業的經營宗旨能夠滲透到員工日常工作的方方面面，在共同的思維方式和行為規範的引領下，齊心協力實現企業目標。
第二，企業文化的層次。英國人類學家馬林諾夫斯基在他的《文化論》中，把文化氛圍三個層次，都從物質層面、行為層面和精神層面三個層次來研究企業文化的結構。物質層面包括產品、服務、技術、設備、生產和營運環境、企業廣告、企業形象的設計和包裝等。行為層面包括生產經營、市場營銷、人際關係、學習培訓、文體活動等產生的.文化現象。精神層面包括企業精神、價值觀、企業戰略目標等，是對物質層和行為層的昇華，是企業的上層建築。
企業文化是一種社會文化現象，研究企業內部精神創造活動，側重研究經濟力和文化力的內在關係，以及相互作用力.在企業經營發展中，企業文化具有無可替代的核心作用，是影響企業發展最持久的決定性因素。
二、企業文化的作用
第一，以人為本：凝聚、團結、充分調動積極性。中國改革開放30年來，市場經濟憑藉着“看不見的手”獲得了舉世矚目的成就，而今天，企業文化作為另一隻“看不見的手”，正在成為企業生存和發展的決定性力量。1924年，管理學家梅奧通過霍桑試驗，提出了著名的“人際關係學説”，開闢了組織行為學的研究道路。這個試驗證明，人不僅是簡單追求金錢和物質收入的“經濟人”，同時他們有着心理和社會方面的感情需要，是“社會人”。今天我們研究企業文化，就是希望藉此凝聚人心，調動員工的積極性，充分發揮個人潛力。所以，在這個意義上，全面、有效地開發人力資源，就成了實現企業目標的有效手段。
第二，企業文化引導企業成為“學習型組織”。《財富》雜誌指出，世界500強企業勝出其他公司的主要原因，就是他們善於為公司的企業文化注入活力。1990年，今天的管理大師，當時名不見經傳的作者彼得·聖吉在他的《第五項修煉》一書中首次提出“學習型組織(learning organization)”這個概念。他在書中明確指出，組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。人類的天性是學習，人生的意義在於各種實踐和體驗。所以，重視個體學習和團隊學習，企業就有了活力，才能做得比競爭對手更好。
第三，企業文化可以增強企業的社會輻射力。企業文化的物質層面包括產品的設計、銷售渠道、廣告、企業形象等，向社會傳遞的一種文化效應，即社會輻射力。以海航為例，在高速發展的同時，始終是一傢俱有高度社會責任感的企業，如發起“海航光明行”，幫助偏遠貧困地區白內障老人重見光明等等，這些善舉向社會踐行承諾，傳遞了一種責任和積極正面的企業形象。
三、現代企業文化的基本思路
通過企業文化潛移默化的影響，會產生“潤物細無聲”的效果，形成獨特的文化結構，樹立起清晰鮮明的企業形象。
第一，制度化管理。納入制度化管理是企業文化得以獲得長期重視的手段之一。
海航集團以舞台為概念，大膽實踐：
首先建立制度，由人力資源部門定期考核下屬部門在企業文化方面的建設和推廣;制度化體現在通過固定例會、組織活動等方式來增加部門負責人對企業文化的重視。公司定期推薦一些優秀的傳統文化書籍如《中國傳統文化導讀》、《周公誡子書》、《心術》《顯心譚》等，通過提交心得、結合本職工作討論等方式，大力宣傳企業文化價值觀和經營理念。此外，還通過成為“國家大劇院戰略合作伙伴”、支持“海南省迎新藝術節”等方式讓員工有機會現場感受藝術，通過潛移默化的藝術影響，引導員工積極正面的生活態度。
其次明確各級“一把手”是企業文化的第一宣傳者、第一推動者、第一責任人，把文化推廣放在“一把手工程”的高度，進行積極倡導和推動。特別值得一提的是，董事長陳峯高度重視企業文化培訓工作，不僅親自為高層管理幹部精心授課、傳道解惑，還堅持為新員工主講企業文化第一課，啟發員工深刻領會海航文化的精髓，在入職工作前學會做人、加強修養。
再者，人文關懷也應納入制度化管理，海航為員工搭建了一個人性化的福利管理平台，利用航空運輸、酒店管理、旅遊服務等內部資源優勢，建立海航特色的員工福利體系，建立了人性化的福利制度，如內部職工優惠機票、生日祝賀、互助基金、關愛下一代獎勵基金、各種補貼、津貼和休假制度等，體現了海航文化的人文關懷，增強了集團凝聚力。
第二，建立以能力為基礎的創新機制。思路決定出路，企業文化作為社會文化的一部分，需要結合社會發展和企業現狀，不斷更新和調整方向和思路。基於此，建立以能力為基礎的創新機制，才是企業發展源源不竭的動力。
看一個企業的實力，除了看資產業績，看硬件環境，看推廣渠道，還要關注人力資源、企業制度品牌形象等“軟實力”：
一是建立基於能力的人才戰略，海航的人才戰略，就是通過拴心留人的機制和薪酬分配製度，產生巨大的效能，實現集體利益與個體利益的統一。
二是建立基於能力的良性競爭機制，海航始終堅持“尊重知識，尊重人才”的用人觀念，實行了能上能下、唯才選用的用人標準，那些勇於進取，不斷創新的人受到重用。在競爭機制上，獎懲分明，激勵到位，公平公正透明的薪酬管理體系才能最大限度發揮人才潛能，開發人力資源，實現企業的可持續發展。海航採取“淘汰懶螞蟻”制度——在一羣螞蟻中總有20%是懶惰的，把這20%的螞蟻淘汰後，依然有20%的螞蟻是懶惰的，員工也是如此，為了防止“懶螞蟻”侵蝕企業肌體，企業保持一定的淘汰率有助於增強企業活力。
第三，打造“學習型組織”。今天是知識爆炸的社會，隨着社會發展，各種知識也不斷更新換代，可以説唯一不變的就是變化。在這種複雜的社會環境中，企業形成“學習型組織”首先有利於企業成員間的理解和溝通，在一些模稜兩顆的事件上可以迅速決策;其次對每個人把自己的想法變成行動方面有重要影響，體現了知行合一的企業精神;再者，企業搭建一個良好的學習分享互動平台，經過成員間的溝通和理解，就會逐步把個人層次的知識和經驗變成整個企業共有的知識和經驗。形成獨具特色、不可複製的企業文化。
學識谷
