美國的企業文化有哪些特點

企業文化對促進企業生產經營，增強競爭能力有著重要的作用。美國的企業文化特點是什麼？下面是小編為你整理的美國的企業文化特點，希望對你有幫助。

企業文化理論的最初實踐者是日本企業家，但作為一種先進而完善的理論體系又是美國人總結和建立的。它為美國的企業管理革命提供了理論依據。從世界範圍看，美國和日本的管理水平和企業的文化建設都是走在前列的，但由於文化傳統和現實情況的不同，兩國的企業文化又有各自的特點。

100多年來，美國一直是西方世界企業管理的領路人，從泰勒的“科學管理”，到行為科學與管理科學的發展，都給美國帶來了巨大的財富。然而70年代的挫折，使這個領路人猛然驚醒，他看到在東方的日本，一種更為先進的管理模式使日本人在激烈的競爭和危機中安然無恙，而且在許多經濟領域中大踏步地超越了美國。這種殘酷的現實，使許多美國學者赴日學經，終於挖掘出日本成功的祕密。這種帶著鮮明的企業色彩、各具形態的管理模式，就是企業文化模式。它在當代世界經濟中發揮著強大的推動作用。

隨著對企業文化理論的深入研究，及其對實踐指導作用的日趨明顯，企業文化已不僅是美國管理學界在國際競爭中受挫而作出的一種反應或權宜之計，而且它在很大程度上改變了美國人過去的管理行為，成為一場影響深遠的管理革命。它把重點從個體行為和單個組織的研究擴充套件到全體職工，而且還把整個企業作為整個文化整體。它不僅著眼於企業的短期目標和經濟指標的實現，還更注重企業的社會責任和長期的生存和發展。

50年代以來，美國企業管理的發展趨勢是嚴密化、定量化和硬科學化。在管虐技術上傾向於企業的戰略計劃、組織結構、制度等管理硬體，在管理中特別注重社會的契約化、法律化和理性化.這樣，企業的管理軟體，如技能、作風、人員、士氣、文化背景沒有得到充分的重視和發展。美國在第二次世界大戰中發展起“計劃和技術至上”的思想，注意運用計劃推進決策實現。技術與計劃意味著效率，效率意味著勝利。至於企業人員，雖然他們在生產經營中是必要的，但並不是最重要的，這個思想已潛伏著危機。

70—80年代，當日本的汽車、照相機、光學儀器等方面從美國手中奪走了領先地位，甚至在鋼鐵、造船、家用電器、資訊、通訊等方面也超過了美國時，一向以老大自居的美國企業界和管理學界紛紛派專家和學者到日本考察。他們得出的結論是，企業管理不僅是一門科學，更重要的是一種文化。於是，一場以“軟”化管理為特徵的管理革命在美國展開。《贏得優勢》的作者托馬斯·彼得斯認為，企業文化的興起，實際上是一場“恢復基本原則”的革命。在過去1/4世紀裡，出現了許多新的管理體制、系統、方法和結構，它們逐漸分散了人們的注意力。美國在各個領域中的經營變得越來越糟，最後終於丟掉了美國人最初的基本原則，把全部的注意力都放在那些技術、方法和方案上了，結果忘掉了生產產品和提供服務的人以及使用產品和服務的人。

美國企業管理的這場企業文化革命，是從比爾、艾伯納的《在經濟衰退中進行管理》一文開始的，緊接著產生了形成企業文化理論的“四重奏”作品，即《Z理論》、《日本的管理藝術》、《企業文化》和《尋求優勢》。這些理論確立了美國企業文化體系，在美國的企業實踐中迅速得到運用。

當今美國有許多被稱為“創新公司”的企業，他們最大的特點是形成了有自己公司特色的企業文化，在美國也稱為公司文化，這是經過多年培育逐步建立起來的，從美國一些公司的情況看來，企業文化對企業本身的生存與發展影響是深遠的，它們的企業文化有許多相同之處，如都是以人為中心，注重培養職工;尊重顧客;強調產品質量與優質服務;鼓勵發明創造，不斷向市場投放新產品;領導身體力行，帶領公司職工堅持公司的價值觀和企業哲學;它們都有明確的目標和各自的行為準則，全體職工都共同為之奮鬥。這些就是美國企業文化的總體特點，具體地說，可以概括為以下幾個方面;

(一)強烈的個人奮鬥精神和注重實用、務實精神

在美國人心目中，“白手起家”的人是社會上的英雄，因為美利堅合眾國就是靠其先軀者冒著風險單槍匹馬，一寸寸土開拓出來的。美國的社會文化和社會心態要求個人在社會生活中充分表現自我。體現在美國大企業中的是各類獨創性的英雄的出現，他們成為美國企業文化的要素。

美國企業文化學者泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪指出，如果價值是文化的靈魂，那麼英雄就是這些價值的化身和組織機構力量的集中體現，在強文化中，英雄是“中流砥柱，”經營上需要經理來保證企業的正常執行，但它更需要英雄來獲取動力。在美國的著名企業中，塑造並湧現出一批“共生英雄”、 “情勢英雄”，“導向式英雄”、“聖牛式英雄”，這些英雄都有一個共同特點，就是通過個人奮鬥，在事業中獲取最大的成功，而被企業確認為英雄模範式的人物。 ’

美國式的個人主義，引發出美國文化中注重實用和務實的精神氣質。在美國哲學中，實用主義一度佔有絕對的優勢。實用的價值觀念在美國人的文化信念中佔有絕對的優勢。任何一項發明或發現是否被美國人接受，關鍵在於能否在現實中加以應用，能否在社會生活中產生效應。這在一定.程度上表達了美國民族的務實精神。美國社會文化中的個人主義和務實精神反映了美國人的文化價值傾向。這種傾向也反映在企業管理模式和企業文化模式之中。

“二戰”後，現代管理學派把現代自然科學和技術科學的最新成果如電子計算機技術、通訊技術、系統論、控制論、資訊理論以及先進數學方法等廣泛運用到管理中來，形成了一系列新的組織管理方法和組織管理技術，產生了“管理科學”，使美國的'現代科學技術的發展和資本主義經濟的發展取得了很大的成功，企業文化也獲得了較快的發展，在企業制度文化方面制定了詳細的規章，‘賞罰十分分明，但又十分機械。這種企業管理文化使務實精神在較大程度上得到了體現。因為，企業管理和操作的程式化在一般，情況下可以大大減少失誤，保證一些大工程能及時準確地執行。

(二)激勵個人、個人權利倍受重視、責任歸於個人

美國的企業一般通過激勵員工的個人主義使其與企業合作達到較好的水平，從而獲得較高的經濟效益。

美利堅民族的歷史和美國式的資本主義革命使美國社會走向民主主義和民族主義。在美國革命過程中，先驅者帶有濃厚的個人主義色彩和自信信念、冒險精神和平等觀念，倡導自我控制的生活方式，這些成為美國人文精神的基礎。個人對國家、團體，是分子對全體的關係，個人則是全體中獨立的分子。這種個人主義的平等觀念要求同一團體中各個分子的地位相同，個人不能侵犯大家的權利，大家也不能剝奪個人的權利;同時，作為個人主義的自我保護，個人作為國家的一個公民，有強烈的法制觀念，它要求團體不能抹殺個人，只能在個人願意交出的一些權利上控制個人。社會上權利與義務的界限非常明確，這種共同明確的關係成為人與人之間關係的紐帶。這種關係是客觀的，不含感情色彩。

美國個人權利倍受重視，是以尊重別人的權利為前提條件的。例如，美國矽谷的坦德公司，沒有正規的組織機構，也沒有明文的規章制度，工作責任和時間也是靈活機動的。坦德公司的信條是：任何人都在同一層次上對話，沒有人會感到自己高人一等。美國國際商用機器公司的信條是：最重要的一個信念就是對人的尊重，在這方面所下的功夫比在其他方面要多得多。與此同時，成功和失敗的責任都歸於個人。“我的一切由我負責”、“成功歸我個人、失敗了也不要別人同情”。美國從社會到企業都在注意扶植那些對企業極為有利、對自己的理想堅定不移而又善於實現理想的創造性人物，並促使他們去為觀念創新、突破、冒尖，把這些人變成強者、勝者。“允許失敗，但不允許不創新”。’這是美國企業文化的要求。最突出地反映在當前大公司普遍建立的“內部風險企業”上。母公司一般在內部風險企業開發的新產品或新技術投入市場之前，發行一批只能在公司內部流通的股票，目的是吸引研製人員參加內部風險企業的投資，並把他們的經濟利益同企業效益聯絡起來，還讓他們與公司一起來承擔可能失敗而遭到的損失。公司的風險企業部是鼓勵和推動個人創新活動的重要環節。美國3M公司就明確規定，任何一名工作人員，如果他向公司提出的研究成果或新設想要求推廣或進一步研究的話，都能指望獲得風險企業部的支援。風險企業部往往把提出新設想的人任命為風險企業的負責人，如果取得成效，可以獲得物質和精神的獎勵，並被提升職務。

由於美國社會是以金錢來衡量個人的實用價值的社會，也是以金錢來推動美國社會和企業執行的，因此在企業文化關係上，表現為企業與員工之間的關係是純粹金錢僱傭關係。老闆把企業職工稱為僱員，表示受僱於企業，這樣做往往不易使職工把企業的事真正看作自己的理想來追求，在一定程度上影響僱員的積極性和能力的發揮。僱員也隨時可以離開企業另找僱主。

(三)價值是美國企業文化的基石

價值是一個企業的基本概念和信仰，它為企業員工規定出成功的標準和方向。

托馬斯·J·彼得斯、小羅伯特·H·沃特曼在他們合著的《成功之路》一書中指出，出色的公司幾乎都只是以寥寥幾條主要的價值觀來作為驅動力，並給職工們以充分施展的餘地，使他們得以發揮主動性，為實現這些價值而大顯身手。美國杜邦公司的企業價值觀是，“通過化學能使美好的生活變得更美好。”美國羅斯公司的企業價值觀是“為人們創造最美好的環境”。不僅表明該公司是建造社群住宅的，而且表明了該分司對發展舒適、健康、美好居住環境的關注，表達了該公司的重要的社會存在價值和員工的工作價值。企業的價值觀在企業內部形成了由企業員工共事的、豐富而複雜的價值體系，推動著企業向著既定的價值目標前進。

美國著名的國際商用機器公司(1BM)創始人托馬斯·沃森為公司確立了“以人為核心，並向用戶提供最優質的服務”的價值觀，該公司從三方面開展工作：

1.奉行以顧客為上帝的信條，各項工作圍繞顧客展開。該公司的管理人員千方百計地接納顧客，認真聽取使用者意見。使用者或公司職工如對產品提出重大意見和建議，便會引起高度重視，由公司總裁親自處理。如果公司租給使用者的計算機出了故障，幾小時內就立即派人維修，有時甚至從國外專程趕來。公司對職工的考核與獎勵，視客戶的滿意程度而定。公司推銷員每月必定聚會，討論失去某些客戶的原因及服務上存在的問題。公司每年向推銷員下達推銷定額，完成定額才能成為“百分之百俱樂部”會員，一旦成為會員，他們就會有一種榮譽感，工作更加積極。

2.消除等級界線，加強民主管理。該公司的創始人沃森的辦公室大門敞開，低層管理人員和職工都能進入找他商談問題。公司領導人經常深入基層瞭解情況、聽取意見。辦公樓和工廠各處都設有保密意見箱。公司還用各種辦法激發職工的工作熱情，包括下放權力，允許職工私下搞各種試驗，使職工感到為IBM作貢獻是光榮的事情。

3.改善工作環境，增加福利設施。公司制定了職工保障政策，為職工提供了一個穩定而良好的工作環境。公司有完善的福利設施，如向在職職工提供免費的教育，廉價的伙食和各種娛樂設施等。圖書館對職工全天開放。IBM·公司的這些做法構成了企業文化的特色一使企業價值觀落到實處。 ’

價值觀構成美國企業文化的基石。這種企業價值方向的確立，與其個人奮鬥心態的價值確認相一致，與其務實精神相統一，這種企業員工共享的價值觀一經確認，就會產生強大的文化力，以激勵企業員工為了個人利益的實現和為企業價值的實現而去拼搏和奮鬥。

(四)美國企業文化強調實踐性

美國企業中的創新典範公司——明尼蘇達礦業製造公司是個：生產5萬多種產品的大公司，從透明膠紙、，粘合劑、化工用品、塗料、電氣產品到第一個仿生耳等。現在每年平均有100多種新產品上市。該公司企業文化的核心是崇尚技術，使每個研究人員的構思能夠實現，公司盡力鼓勵和培養職工的創造發明精神，允許他們按自己的興趣結合成4—10人的小組，可以跨部門組成。小組以搞新產品試製為宗旨，並享有一定的自主權。小組所需要的研製費和其他費用可向所屬的部門申請，或到別的部門、或本公司的研究開發部申請，還可以接受公司新產品開發部提供的資助。研究人員在公司實驗室製成一種新產品可以正式生產，試銷成功後就成了“產品工程師”。隨著銷售額的增加，這位工程師的職稱和工資也相應提升。在這種環境裡，從領導到基層幾乎人人都鑽研技術，樂意創造。公司每月舉辦技術論壇，科技人員可以自由地交換意見;同時，經常舉辦工業技術會議，以溝通訊息，激發新思想、新創造。

美國惠普公司是一家專營精密儀器和電子裝置的公司，職工達8萬人。該公司企業文化的一個重要特點就是強調實踐性。該公司很早就確立了“HP”方式，其基本內容是，給職工提供良好的環境，相信他們定能做好工作，關心和尊重每個職工和承認個人成就的傳統;實行長期僱傭職工的政策。公司總部內氣氛輕鬆，同事間彼此信任、融洽，從上到下都直呼其名，無尊卑之分;公司廢除了以前的監視工人和計時制度，實行彈性工作時間;開放實驗室及庫房，職工從早到晚可以隨便進出實驗室，也可以把零件、儀器、裝置等帶回家使用和研究，執行總裁約翰·揚的辦公室以透明的玻璃擋板隔開，鼓勵職工隨時與他交換意見，他自己也經常深入基層。由於職工是長期僱傭，工作經驗日益豐富，HP公司採取由內部提職的辦法。人事部門經常將空缺公之於眾，鼓勵職工毛遂自薦。公司提供的福利包括基本生活待遇、醫療保險、退休金，逢年過節還分紅。工齡10年以上者每年能獲得公司贈送的10股股票。此外，公司對有重大成果的人給予表揚、提級和加薪。

美國是一個由眾多國家移民組成的國家，建國曆史僅二百多年。但是，資本主義制度的

發展速度卻很快，社會文化流派甚多，很難形成一種穩定的較統一的民族文化。

美國社會文化所提倡自由貿易、自由經營和個人奮鬥。強調個人價值和個人尊嚴、求新求變的個人主義傳統文化，構成了美國社會文化的核心。同時，它滲透到美國企業生產經營活動、售後服務等各個環節之中，構成了美國企業以個人主義為特徵的企業文化。

當前，美國仍然是管理科學最發達的國家。科學管理、行為科學到比較管理等管理理論的產生，對世界管理理論產生了極大的影響。同時，這些理論對美國企業文化的產生和發展也起到了重要的指導作用。

20世紀70年代末，美國管理專家、學者和企業界人士，已開始研究企業文化和如何培育美國企業文化。進入80年代，它日益成為理論界和企業界人士關注的熱點。他們著重研究企業文化對提高企業員工勞動熱情、生產效率和增強企業市場佔有率等方面的影響，探索如何重塑企業價值準則，增強企業活力和競爭力，以適應新的經濟形勢的要求和挑戰。

初創階段。這一階段始於20世紀70年代末。由於美國在世界經濟中的地位日益低落，企業在國際競爭中屢遭失敗;而日本正以持續驚人的發展速度一躍成為世界經濟強國，日本企業在競爭中往往能擊敗對手。這引起了美國教授、學者、企業家的注意，並進行探討、研究。美國在對美日企業比較研究中，逐漸發現兩國在企業管理中的文化差異，從而為美國企業文化的誕生打下理論基礎。

由於美國具有獨特文化背景，在管理上特別重視組織結構、戰略計劃和規章制度，而對人的價值觀、傳統、習慣、情感等方面重視不夠。而日本企業的成功原因，正是他們以人為本、重視人的價值、人的情感等各個方面。經過研究，他們發現，一個企業的成功不完全取決於企業的制定、戰略計劃或生產技術等因素，而在很大程度上依賴於企業的無形財富，即企業文化。

發展階段。進入20世紀80年代之後，美國一些教授、學者，紛紛著書立說，從對美日管理的比較研究轉移到對美國企業管理的自身管理模式的研究上。根據美國國情，他們尋找自己的優勢，建立具有美國特色的企業文化。

1981年2月，美國斯坦福大學帕斯卡爾和哈佛大學阿素合著的《日本的管理藝術》一書，分析了近年來美國企業管理落後於日本的原因，讓認為並不是日本實行了全面質量管理(TQC)或質量管理小組和終身僱傭制等，而是日本企業管理有獨特的支柱一日本企業文化。因此，得出結論是：美國的競爭敵手不是日本人或德國人，而是自己的企業文化落後。

1981年4月，美籍日本人威廉・大內撰寫了《z理論一美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》專著。他在書中提出了以“J型文化”為代表的日本企業，以“A型文化”為代表人際關係淡漠的美國企業，以“Z型文化”代表接近“J型文化”的美國企業的觀點;並認為，美國企業的未來發展將會由“A型文化”轉向“Z型文化”。“Z型文化”強調企業是一個親密的社會團體，員工以各種形式結合在一起，從事生產經營活動;其價值觀表現為一種終身僱傭、信任與和諧的人際關係，這能滿足員工的利益，實現自我價值的願望，是未來企業的理想模式。

1982年，美國學者勞倫斯和倫撰寫了《企業文化》一書，該書的出版，標誌著美國企業文化研究進入了一個新的發展階段。該書系統地闡述了一套新的管理理論，提出了人是企業中最可寶貴的資源，而管理他們的方法必須通過文化的潛移默化和薰陶的觀點。他們認為，健康有力的企業文化，不但能指導員工的日常言行、工作，而且還能使員工感到滿意，並培養他們奮發進取精神，而這是決定企業成敗的關鍵。

1985年，美國學者E・謝恩著的《組織文化與領導》一書，引起美國理論界和企業界的高度重視。後來，以教授、學者為主，並廣泛吸引理論工作者和企業家參加研究企業文化，使得研究水平迅速提高。他們研究的內容不再是經驗的羅列和事實的闡述，而是強調在改進組織領導藝術中發展組織文化，使現代管理藝術與組織文化密切結合，從而更好地發揮地企業文化作用。