企業文化的風險有哪些

由於企業內外部的發展環境不同，經營理念、方式不同，使不同的企業形成了不同的企業文化。所以，在企業併購中除了存在著融資、債務和法規等風險因素以外，還存在著企業文化風險，即由於文化的不相容而帶來併購失敗。那麼企業文化風險有哪些？

企業文化風險：組織內部因素引發的文化風險

組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景會導致個人層面的文化風險。越來越多的組織從不同的國家和地區招募員工，廣泛開展跨國跨地區的經濟合作與往來，從而使組織內部的價值觀念、經營思想、與決策方式不斷面臨衝擊、更新與交替，進而在組織內部引發多種文化的碰撞與交流。即使沒有併購和跨國經營，企業也會面臨組織文化與地區文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以，由於員工隊伍多元化、組織文化變革等內部因素引發的文化風險雖然不如併購和跨國經營中的風險顯著，但由於其具有潛伏性和持續性，也會給企業的經營活動造成十分重要的影響 。

文化之所以會構成企業經營中的風險，其根源在於文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時認為，社會互動或有意義的交流，以人們相互交往前就存在處理資訊的共同方式為前提，它們對於跨文化經營與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴，因為他們共同構成了一種相關聯的意義體系：一個群體對一種情境共有的解釋。在經營管理中進行有意義的互動要有一個絕對的前提，即存在共同的預想。當交流物件的預想一致時，雙方對其意義便有了相同的理解。

一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結於環境所共享的意義的'不同而相互區別。文化一旦形成便具有很強的穩定性和繼承性。每個國家、地區、組織甚至每個人都是一個文化系統。所以當各種文化系統在企業經營活動中相遇時，這種文化差異便潛在地構成了無法避免的文化風險。企業經營中的文化風險若不加以控制和規避，會釀成文化衝突並導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業蒙受巨大損失，最終可能使企業走向衰敗甚至滅亡。因此，企業必須積極面對文化風險，制定正確的風險管理策略。

企業文化風險：跨國經營活動引發的文化風險

跨國經營使企業面臨東道國文化與母國文化的差異，這種文化的差異直接影響著管理的實踐，構成經營中的文化風險。在一種特定文化環境中行之有效的管理方法，應用到另一種文化環境中，也許會產生截然相反的結果。隨著經濟全球化程序的加快，各國公司、企業跨文化的經濟活動日益頻繁，大量跨國公司的出現使一個公司內部的跨文化經營管理活動大量增加。

由於文化不同，跨國經營管理中產生了許多誤會和不必要的摩擦，影響了公司工作的有效執行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗，迫使其重視和利用文化因素，注重將自身產品和服務與當地民族文化、地區文化結合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的：“當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求。產品的用途和對產品的接受程度，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的要求，宣傳的概念亦不適當。”文化因素是各國企業特別是跨國經營企業走向經濟全球化時面臨的巨大挑戰，企業必須具備識別和處理文化風險的能力，才能立於不敗之地。

企業文化風險：企業併購活動引發的文化風險

併購活動導致企業雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業併購活動異常活躍。以我國企業為例，既有一國之內的企業併購，也有跨國併購，如海爾自1995年兼併青島紅星電器，到1998年底總共成功兼併了18家虧損企業；2004年年末，聯想以17。5億美元的價格併購了IBM公司的PC業務。

根據聯合國貿易發展委員會最新統計資料顯示，我國企業累計以併購形式發生的對外直接投資，從1988年到1996年年均僅有2。61億美元，從1999年開始，併購額逐年增加，2003年達到16。47億美元。企業併購能夠更有效地配置 社會 經濟資源，然而併購成功與否取決於多種因素。在併購活動中許多企業往往把注意力集中在 金融 財務和 法律 方面，很少關注組織文化可能帶來的 問題。而許多併購案例證明，文化整合恰恰是併購過程中最困難的任務。

尤其對於跨國併購而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風險。因為一個組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式，是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標的某種思想體系，如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對於任何一個成員來說，識別組織的目標都將是困難的，同樣，在為達成組織目標而努力時，判斷應當針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這種情況下，組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業併購活動中，如何正確評估所面臨的文化差異的基本特徵及風險，探詢 科學有效的管理策略，是企業併購必須面對和解決的一個重要現實問題。