這是一個世界級的管理難題
面對知識精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白痴”。德魯克《管理：任務、責任、實踐》一書的核心，就是探討其中的答案。
直至今天，別以為一切已經搞定，別以為我們已經學會了對知識勞動者的管理。再重申一遍，我們不要以為已經學會了對他們的管理，不要盲目樂觀。真的不能認為自己在“管理甚至領導”一個精英團隊。這是一個世界級的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學會對知識勞動者的有效管理。
現行教育體制的缺陷，至少沒有讓精英明白自己只是“高素質的普通人”，基本上不懂“人事”。一旦進入產業社會，“高薪低能”的狀況，令他們備受折磨，其中有許多人或一蹶不振，或裝模作樣混日子。
一旦出現人際關係的麻煩，沒有自拔的智慧與心理素質，往往不會給自己找臺階下;甚至日思夜想、沒完沒了地尋找理由、事實與證據，證明自己的清白與無辜。知識分子一旦撕破臉，可能一輩子都糊不上。所以人們不願意同文人騷客打交道，不爽。
公司需要一批覺悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思維規模，更強的心智模式，以及更強的人格魅力，去籠絡精英們的情感，駕馭他們的心靈。只有通過“同構精神境界”，引發“思想共振”，才能打動知識分子。管理者如果不能觸及到團隊成員的心靈，是不會迸發出熱情的。不要以為“聊表心意”，就能觸及他人的心靈。
放棄“使用權力”，爭著比傻
管理者要學會徹底放棄依靠“權力”，放棄對精英團隊進行“科學”管理的企圖。萬不能依賴權力與控制系統，操縱與駕馭知識勞動者;尤其不能像個建築施工隊的領班那樣，按工程進度進行“派活”，施以嚴格監控。
知識分子本質上是自我引導的，即便是新兵，也不能對其指手劃腳，以“指揮與命令”的方式展開管理。要小心翼翼地保護他們的自尊，迎合他們的民主意識;讓精英們能看到組織起來的威力，體驗到協同的價值;進而，把精英們變成自覺的戰士。舍此不可能建成一個精英團隊。
與精英們在一起工作是“爭著比傻”的過程。千萬不要自作聰明，尤其不要裝模作樣;當你打算拿架子、端起來的時候，得弄清楚自己幾斤幾兩，弄清楚在別人心目中的實際地位，拿捏不好，相互折磨的過程就立即開始，沒頭沒腦，愈演愈烈。
也許我們可以通過“建立等級結構”，依靠手中的權力駕馭團隊中的每一個成員;很快獲得“秩序與效率”，使管理者從現在的“人事壓力”中解脫出來。然而，一旦這些精英們感到失去了足夠大的成長空間時，結果一定是“武大郎開店”，組織的未來隨之葬送。我們如果採用科層制，建立權力組織，無疑是在做“犧牲未來前途，謀求現實效率”的傻事。
組織中確實存在著一種“無形”的力量，不斷迫使我們屈從，把組織的結構固化，形成等級結構條件下的秩序。這是十分令人擔憂的事，如果我們屈從，意味著沒有未來;如果我們不作出反應，何以能夠減緩來自於管理者傳遞過來的人事壓力。
我們非常理解一些管理者特別是基層管理者的現實處境，不僅要完成向專業化轉化，同時還要完成向職業經理人轉化。然而，離開了組織或職務權力上的支援，去面對一群源於書生的精英，無論你多麼兢兢業業，結果往往難盡人意，但我們不能因此而“依賴權力”。
我們沒有別的選擇，解決問題的根本出路，就是改變觀念與提高能力;改變管理者的觀念，提高管理者的能力。這是世界級難題，每一個精英型組織都必須接受這一挑戰與考驗，都得過這一難關。
扮演“管理角色”
傳統組織管理者是“臨駕”於團隊成員之上，形成“職務”等級。知識精英型組織的管理者必須從原有的“職務等級”中走出來，以自己的實際能力和長處，完成在專案團隊建設中的角色定位。必須從自己的職業生涯的“系統動態”全過程、從團隊的實際協同過程中，逐漸認清自己的價值所在，或扮演管理協調者的角色。
要逐漸地完成這種轉化，管理者是團隊中一個“平級”的成員，扮演著“管理協調責任者”的角色。我們的精英團隊將是“扁平化”的，精英團隊也將隨之完成在經營與管理上的“自治”。精英團隊將依靠自己內生的力量，直面客戶與市場，深化團隊的能力與秉性。
團隊形成的主要標誌是，團隊運作的有效性與團隊成員的成長性。團隊運作的有效性，在於“專長髮揮基礎上”的有效協同;團隊成員的成長性，在於“思想互動基礎上”的智慧愉悅。
團隊建設的價值就是讓一批各有所長的人，能夠通過團隊化運作，揚長補短，有效地協同起來，放大能量，產生協同效應。八仙過海、各顯神通;依靠團隊，到達成功的彼岸。與“權力組織”相對應的就是“責任組織”，責任組織強調的是在共同責任基礎上的有效協同，實現組織的目標與任務，同時滿足個人的成長需求與利益上的需要。
承擔“共同責任”
作為知識精英型組織，未來的風險在於，是否能夠留住足夠多的一流的“經驗獲得者”或專業領域的“悟道者”。唯一能避免這一風險的方法就是，儘早地學會把事業成敗的最終責任，賦予全體精英分子或精英團隊;使他們真正認同這是共同的事業，使他們沒有理由背離或背叛自己的事業。
善待精英分子，不是“三顧茅廬”的歷史故事;否定權力結構，不是“理想主義”的未來夢想。這必須成為我們現實的行動，成為我們的價值立場與做事原則。我們不能把管理職務變成“組織的權利”與“組織的地位”;我們不可能把公司當成管理職務擔當者的“掙錢機器”。我們必須不斷地開放各等級管理職務，把各管理等級職務明確為“責任”。賦予更有胸懷、更有智慧的頂尖人才，以更高的管理職務，以及更大的責任。否則，我們無法讓所有聰明絕頂的精英們相信，這是我們共同的事業。
落實“成長責任”
知識精英們之所以能夠努力工作與學習，完全是因為他們“以為”在組織能快速成長、能學到真本事。我們要把他們承擔“自我成長”責任的熱情，引導到團隊的目標任務上去。這是《組織行為學》的基本假設，恐怕是對的。我們沒有別的'選擇，只能認為是對的。這樣的“管理實踐”一定能為中國的產業界與教育界培養出一批真正的行家，至少我們可以知道《組織行為學》錯在哪裡;弄不好，無心插柳，成為大學問者。
每個管理者必須懂得通過“關注人”而不是“關注事”來履行職責，搞不定人就搞不定事。我們每一個管理者要真心實意幫助一個團隊成員、尤其新兵找到感覺、進入狀態，要用人所長。沒有人會拒絕真誠而善意的幫助與提攜，沒有人會故意與他人作對，除非此人品格上有問題，那就請他離開。如果團隊成員的“品格”沒問題，但思想不活躍，彼此不互動，心靈不默契;或無所適從、毫無方向感等等。那麼，管理者需要檢點自己，俗話說得好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
管理者應該創造各種機會，讓更多的成員在更多的專業領域或方面一試身手，並從中發現誰有什麼樣的潛質;幫助有望或期望出人頭地的能人與強者脫穎而出，幫助每一個精英早到組織中的位置。
面對有頭腦必然有個性的新隊員，管理者必須一把鑰匙開一把鎖，取得相互信任是關鍵，千萬不能操之過急，謹防以簡單生硬方法讓人就範，反受羞辱。要像“馴馬師”一樣，小心翼翼地去接近“烈馬或野馬”，千方百計加強溝通與交流，充分表達出你的誠信並使之確信無疑;然後，才能開始下一個程序，直至學會駕馭良駒。
精英分子是很敏感的，往往會無端從別人的姿態上進行推理;一旦認定別人在裝腔作勢，就開始防範，唯恐太尊重別人。因此，與精英分子打交道，要懂得“個人品牌管理”。不然，遇到高手，應用起“馬太效應”來，“越有越給予，越無越剝奪”，會把人逼瘋的。
每個人承擔責任的能力與意願，與成長的機會相聯絡。反之，越沒有機會、或越不給予機會，越難以駕馭，越難以調動積極性，於是，就越需要權力來駕馭;勢必造成組織結構的固化，有揹我們的價值立場。管理者不應該成為組織中的“擋道者”;而應該成為“舉薦者”或“提攜者”，為組織結構的柔性創造條件。
提升“成員價值”
管理者的職責就是本著“抱團打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團隊成員思考與研究。公司未來的基本組織形態，將有一群“學習型創新團隊”所構成。
管理者短期的經驗或體驗，根本不可能成為“悟道者”;不可能開啟自己的智慧與思想源泉。如果我們只能依靠別人思想的“活水源頭”，使自己的“思緒之潭”不斷得到清澈;那麼，被組織中別人超越，甚至被新成員超越，是很快的事。
這是客觀現實，每個管理者都要積極依靠團隊的力量，讓自己也讓成員開動腦筋，深入思考，相互交流;有時還要進行“跨團隊”交流，主動徵求組織內“學有專長”人的意見，所謂“群策群力”。千萬不要自信過頭，自我封閉;千萬不要太在意一時的成就和能力。如果不能正確估計自己，那就會封閉自己，心胸不開闊，氣度出不來，難以悟道，不能練就“葵花寶典”;只能自宮，只能以武功高強自居。
組織要主張依賴“精神素質”最強的人來發展共同的事業，寄希望於精英們能夠開闊心胸，以不斷開放的心態，獲得“向一切人與一切事”學習的本領，依靠學習能力，進而貢獻能力，確保自己在組織中的應有地位。
我們並不認為管理者必須樣樣都拿得起來，樣樣比隊員都行，才能服眾，才能使團隊組織有效，以及專案獲得成功。“蜀中無大將”，以及蜀國37年而亡，表明諸葛亮管理的失敗;這也許是“團隊建設”取代“權威管理”的歷史邏輯。“阿波羅”登月計劃的成功，其專案經理不是科學家或頂尖專家，不是權威，而是一個普通的“管理協調者”;這充分表明現代管理的有效性，並不取決於職務上的位勢，也不取決於專業上的權威;現代組織的管理者可以成為一種角色。
提高“個人理性”
組織建設的理性化過程，必然使成員的受控程度提高，所謂天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厭惡的規則或約束鋪墊的;必然會引起成員的緊張，以及抑制成員的成長;最終使組織不可能在更高的能級與量級上，保持高效率執行。這是許多中國企業，不得不背離原有的業務體系以及人才隊伍，走向不相關多元化，導致進一步失效的根本原因。
解決問題的方法是，在提高組織的理性同時，同步發展成員的個人理性，兩者相輔相成;直至個人理性達到一定的程度，個人的職業化達到一定高度的時候，組織將依靠一批自覺的戰士或悟道者，依靠組織氛圍或企業文化，而不是管控系統，維持更高的整體執行效率，制度性規範進而組織理性才可以逐漸弱化。
個人理性強調的是“職業化”，包括責任心與專業性。責任心強調的是承擔責任的意願、姿態與實際貢獻;強調的是職位價值的發揮程度。專業性強調的是承擔責任的能力;強調的是在分工協作體系或團隊協同中，個人在“專業素質與技能”上的水準與量級。成員應該像職業球星一樣，訓練有素，依靠自己的球藝，與團隊成員展開默契而有效的協同;依靠嫻熟的技藝，以及認真而執著的姿態，贏得團隊成員的青睞，以及觀眾的滿意;從而贏得個人價值的回報與個人的地位。
要徹底擺脫“等靠要”的思想或意識，提高自己的理性，按組織成果最大化、對團隊貢獻最大化、個人價值最大化，以及個人才幹提升最大化的目標，努力工作、積極協同。在這方面知識精英也要耐得住寂寞，要勇於付出，耐不住寂寞成不了大事。聖雄甘地一生為人處世的準則是“樂於舍”，有人說成功並不難，只要不斷收受、不斷獲取即可;悟道很難，成就更難，必須不斷放棄。
與“個體理性”直接相聯絡的是，要儘量避免“以個人的是非為是非”，即便是公司的領導人也不能這樣;要儘量要減少“人的主觀隨意性”。隨著業務、進而組織體系的迅速發展，每個人的貢獻與價值將趨於多樣性與複雜性，使我們根本不可能依靠“個人意志”，解決公正評價問題;所謂“質上不同量上無法比較”。否則，個體的理性化程度就不可能提高;可能的倒是阿諛奉承、溜鬚拍馬現象，進而，以人劃線、拉幫結夥、玩弄權術以及政治過程的發生。古代科舉制及監察制的失敗，充分說明了這一點。任何人都不可能是“客觀公正的化身”，企圖依靠個人意志和主觀評價來決定他人的命運，用不了多久，必然“豪門多權貴，高官無寒士”。
必須匯入“市場競爭法則”，使每一個成員都處於“無依賴的市場壓力”之中;只有這樣，才能不斷提高組織中“人的理性”。依靠市場競爭的壓力與機會，激勵與約束團隊成員的行為，牽引或迫使每一個人成長。而不是主要靠個別人主觀價值評價，來驅使人的行為，調動人的積極性。
成員在團隊之間的流動，逐步從“申請批准制”向“自由轉會制”轉化;團隊也將從組織安排或領導任命，逐步過渡到“自由組合”與“競爭上崗”;這就是“職業化理性”。
迫使每個管理者將不得不尋求最優秀的精英人才;千方百計按有用人才的意願或自由意志，進行管理協調，客觀上會滿足“現代組織理論的原則”，建立“在個性基礎上的非個性化”精英團隊。
學識谷
