企業高層領導魅力的塑造

在經濟全球化、員工知識化時代，管理人員的領導力往往被看作是企業發展、轉型升級的關鍵因素。我國大部分企業往往重視管理能力，忽視甚至根本沒有考慮到管理者的領導能力，特別是高管人員的領導魅力塑造。下面yjbys小編為大家準備了關於企業高層領導魅力的塑造的文章，歡迎閱讀。

(一)領導魅力的概念

韋伯於1947年在組織理論中將魅力定義為存在於少數人身上的具有超凡影響力的天賦。豪斯在1977年認為領導魅力是指領導者促使部屬對其產生信任和感情，並接受領導者指揮的無形力量。其後，一些學者進一步發展了領導魅力的概念，認為領導魅力是一個互動的過程，包括被領導者對領導者特質的認知，從而產生的影響力和感召力。

(二)領導魅力的度量標準

對領導魅力的測量目前主要有兩種方式：一是下屬直接感知到的領導魅力;二是通過測量領導者的魅力型領導行為來代表領導者的魅力，因為領導魅力離不開領導者的魅力型領導行為。巴斯等在開發變革型領導量表時將領導魅力維度用12個題項測量，具體為：自豪、超越自身利益、尊重部屬、展現權力和信心、談論價值觀、道德模範、顧及道德和倫理因素、注重共同使命、樂觀地談話、喚起對重要事情的認知。但從他的測量視角看，這些測量題項基本都屬於領導者個人特質方面的，沒有體現下屬對其的感知。Kirkpatrick和Locke1996年在文獻回顧的基礎上從願景、願景實施和溝通方式三個方面測量魅力型領導行為。Congers和Kanungo1998年開發出了一套測量領導魅力的C-K量表，該量表包括對環境的敏感度、戰略願意及表達、個人風險承擔和非常規行為五個維度。Waldman等2001年從7個方面測量領導魅力，分別為：在現實目標過程中顯示出決心、傳達高績效的期待、傳遞使命感、提供超前的願景、對我的領導又信心、使人感到圍繞著他/她很舒適、使人尊重。總之，領導魅力主要來源於領導者的人格特質、領導者的魅力型領導行為以及下屬對領導者魅力領導行為的感知。

(一)旅遊企業領導人才匱乏。旅遊業作為我國大多數城市的經濟增長點，旅遊企業卻良莠不齊，各類旅遊管理人才也是參差不齊，一些中小旅遊企業反映人才難求，眾多旅遊企業正面臨著領導力斷層的問題。民營旅遊企業領導人才缺失的原因主要可以歸納為以下兩個方面：一是旅遊管理行業地區的成熟度不同。在國內一些欠發達地區，內外部環境都會制約旅遊企業領導人才的發展和提高。二是旅遊企業管理理念的相對落後造成人才匱乏。一些民營旅遊企業根本就沒有人力資源部門，很難系統地對各類專業技術人員、職業經理人、旅遊營銷人才進行規劃。

(二)旅遊企業領導能力缺失。多數民營旅遊企業領導者注重企業的基礎管理，對自身領導能力的提升不足，缺乏授權理念，使自己陷入日常繁瑣的事務中，無暇顧及整體規劃。同時，員工內部素質的高低也對旅遊企業高層管理人員領導力產生一定的影響，合理的人才梯隊沒有搭建起來。由於旅遊經濟活動總處在不斷運動變化之中，領導者要想趕超世界旅遊經濟變化的潮流，首先必須贏得部屬的信任，其次應將自己的見解清楚地傳達給員工並得到他們的理解和支援。同時還要塑造企業願景，制定切實可行的激勵制度，帶領員工全身心地投人工作。懂管理、擅經營、通外語的複合型高階旅遊管理人才的培養與塑造成為當務之急。

(三)魅力型領導發揮作用的基礎沒有形成。旅遊企業由於經營模式的特殊性，領導者要想成為魅力型領導者除了自身特質的提升外，還需要傾注大量精力夯實領導力發揮作用的基礎。比如企業的人力資源體系的建設，凝聚人心的企業文化的塑造等。在人力資源方面突出的問題是領導人才儲備不足，領導力培訓的有效性差，領導力培訓和企業需求嚴重脫節。在企業文化塑造方面的缺失主要表現在過分關注績效導向，忽略領導文化建設;企業文化的多元化，難以形成統一的價值觀和理念;領導文化建設形式化。

(四)公司治理結構不健全。公司治理結構是現代企業向規範化發展必須要經歷的過程。在民營旅遊企業，領導者往往是憑著自己的經驗和主觀判斷做重大決策，缺少來自內、外部有效的監督、反饋和制約，這樣個人決策方式很難保證決策結果的質量，必將帶來巨大的決策風險。隨著民營旅遊企業的規範化管理不斷推進，公司規模不斷髮展壯大，越來越完善的公司治理結構必將對領導方式、領導風格提出更高的要求，領導者要想通過塑造自身的魅力達成管理的目的，必將付出更多的努力。

(五)知識員工對領導魅力的塑造構成強大挑戰。隨著我國高等教育大眾化的不斷推進，眾多民營旅遊企業的員工學歷越來越高，整個旅遊業的'員工知識化的傾向越來越明顯。然而，在知識員工密集的旅遊企業，魅力型領導與這些知識型員工之間很難形成魅力型領導關係。這是因為知識型員工有強烈的自我價值實現願望、有很強的自主性、個性強烈和蔑視權力、工作過程難以實施監督和控制、工作流動性高等特點，這與魅力型領導這種個人英雄主義式的領導風格是難以相容的。因此，面對比知識型員工密集的旅遊企業，魅力型領導風格的有效性往往無法完整的體現出來。

(一)構建核心領導團隊並使它高效運轉。民營旅遊企業在發展過程中，需要既有高瞻遠矚的戰略家，又有腳踏實地的實幹家，僅僅靠某一個領導者是不穩定和不可持續的。建立一個穩定、可靠的核心領導團隊，是當務之急。一個強有力的核心領導團隊能夠促成企業領導力的提升，同時又有力利於塑造魅力型領導。因此，民營旅遊企業在配置核心領導團隊時要特別注意領導特質的異質性，即從領導的專業結構、年齡結構、氣質結構、職業經歷結構等方面進行合理配置。從激勵制度等方面吸引高素質的旅遊人才進入人才梯隊，構築科學合理的高、中、基層領導團隊。當然，這些工作不是一觸而就的，需要民營旅遊企業的領導者根據企業實際情況，從人員、制度、流程和文化幾個方面入手，夯實基礎管理，形成良好的團隊運作環境。

(二)加強領導者和員工的科學規範培訓。在旅遊業競爭較為激烈的今天，人力資源的質量提升是企業競爭力的決定因素之一。規範、科學的人力資源培訓與開發體系是企業健康發展的必要保障，是民營旅遊企業領導者必須持續關注的戰略要點。其次，規範、科學的培訓與開發體系是員工提升個人競爭力的重要方式之一。通過參與培訓活動，可以提升領導者和員工的理念，提升自身的各方面素質，進而不斷提高員工的工作績效，獲得組織的激勵與認可，同時還可以為將來的發展儲備知識與技能，在企業組織中獲得更廣的發展空間，為企業儲備了更多的後備人才，為企業的健康、持續發展提供動力。

(三)執著於公司規章制度的完善和流程的優化。一個企業的規章制度和業務流程是一個企業運營的規範性檔案，是員工工作的直接依據。作為民營旅遊企業，由於成立的時間較短、資金的短缺等原因，大部分的領導者率先會抓業務管理，導致內部基礎管理的薄弱。而且，旅遊企業其產品特點的多樣性、地域的分散性、顧客的差異性，寄希望運用同一套規章制度和流程，必然會造成服務的某些失誤。一個好的企業領導者，必然會追求內部制度的規範劃和流程清晰化，員工也會從良好的運作規範中感受到領導者的知識、才能和做企業的魄力，自然而然也就形成了魅力型領導發揮作用的強大磁場。

(四)建立完善的領導力評估體系。一個企業的領導力提升必須有完善的、科學的領導力評估體系。在評估體系的建立時，民營旅遊企業在建立和實施領導力評估體系時要抓好兩方面的工作：一方面要借鑑行業標杆企業的一些做法，必要時聘請第三方機構來完善和推進領導力提升的評估體系。另一方面，要根據企業的實際情況建立合適自身企業的領導力評估體系，通過企業領導力評估體系的測評，檢查企業領導力提升的狀況。同時，要把領導力評估體系的考核範圍、標準、方法、考核結果與部門、崗位、晉升和獎懲有機地結合起來。

(五)完善和落實公司激勵機制。魅力型領導者一個重要的領導行為模式就是要能調動部屬的積極性，充分發揮員工的主觀能動性。民營旅遊企業應根據企業發展的階段、從事的旅遊產品特性、區域的差異以及員工的素質建立分層、分類的激勵機制，並且要做好短期和長期激勵的平衡，必要時要為員工打造發揮能力的平臺。這樣公司的全體員工積極性才能調動起來，領導魅力的彰顯才有良好的群眾基礎。

(六)塑造魅力型領導文化。領導力和企業文化是辯證統一的，二者相輔相成，不可分割。一方面，企業文化就是公司領導者的文化，他們的言行舉止、理念和價值觀往往就是企業的價值觀，一個企業的文化建設只有得到了領導者的認可和支援才會成功。因此，領導者必須要不斷塑造自身的魅力來締造、融合、管理企業文化。另一方面，領導者推進企業文化建設的過程，就是員工對企業價值觀不斷認可和理解的過程，在這個過程中員工的價值觀和企業的價值觀會不斷融合，從而增強員工的組織認同感和使命感，這又會進一步提升企業的領導力。民營旅遊企業的文化，往往就是老闆文化。領導者更應該看到自身的侷限性以及家族企業文化的侷限性。在領導文化塑造時，既要秉承過去艱苦創業時期的優良傳統，應該倡導積極、開放、相容幷包、廣納賢才、善於納諫、汲取外來文化好的做法。