激勵機制是根據人力資源管理學有關激勵的理論指導，結合具體企業不同歷史文化和經營狀況，針對企業高層管理人員而制定的。不同的企業適用於不同的激勵機制。我國自引入激勵的理念至今已10年左右，先後產生了如股權激勵、年薪激勵等多種激勵方式，
一、股權激勵
早在幾年前，國內一部分規模較大的企業開始探索和推行股票期權激勵(即股權激勵)方式。應用股權激勵方式的企業認為，企業應使“剩餘索取權”和“控制權”實現最大對應機制，要求經營者與股東之間實行剩餘分享。因此，推行股權激勵方式成為當時業界熱門話題之一。實施股權激勵，就是企業把已經發行但尚未流通的庫存股票(可以通過發行和從二級市場回購的方式取得)，通過預先確定的較低價格有償購買或無償授予的形式，實現企業高層管理人員持股，從而使經營者能參與剩餘價值的索取。
1.股權激勵在我國實施的障礙
從國外直接引進的股權激勵方式，在我國的實施中存在較多障礙，主要表現在以下幾個方面。
(1)來自於法律的障礙。對於股權激勵，我國目前缺乏對其約束的法律規範，我國股票發行政策不允許上市公司預留新發行股票，限制上市公司回購股份(除減資外)，使公司無法獲得實施股權激勵計劃所需的股票。而且，公司董事、監事及經理在職期間不允許轉讓股票的規定，又使股權激勵的效應降低。
(2)對強勢資本市場要求的障礙。企業高層管理者獲得股票後，需要通過努力，使企業經營績效提高，從而可以獲得較高的股利分配。或者，良好的經營績效促使股價升高，從而使股票持有人獲取更多利益，這就要求我國股市變動能真正反應企業經營績效，即滿足強勢市場有效的假設。而我國股票價格的波動和企業的經營績效並非完全正相關，比如由於資訊不對稱、莊家操縱市場、政府政策與社會資金的流動等因素對股票價格的影響有時會成為股市波動的主要因素。造成企業管理人員沒有完全把精力放在企業績效的提高上，而是股票價格的上漲上，對企業的長期經營不利。
(3)企業內部人控制的障礙。我國絕大多數公司沒有完善的治理結構，公司管理層往往參與到制定股權激勵原則、確定配股比例、確定股票購買價格等工作中，形成內部人控制現象。現階段，我國還沒有客觀公正的中介機構參與到這中間來，無法保證股權激勵的效應最大化，甚至會導致國有資產的流失。
2.有效股權激勵制度的對策
(1)完善相關法律法規的制定。要有效在企業推行股權激勵機制，國家應抓緊制定包括能切實解決股票來源、順利調整股權結構等有關的法律法規;作為企業，也應聯合外部中介機構，成立獨立於企業的股權激勵管理機構，按照內部約束機制與科學激勵原理，對股票期權進行管理。
(2)完善企業法人治理結構。企業需要不斷完善自身的法人治理結構，必須建立和完善法人治理和監督機制。切實發揮監事會的日常監督職能;把最高權力歸還於股東大會;防止大股東控制企業從而使小股東利益得不到保障的現象;完善企業資訊披露制度，防止企業高層佔有內部資訊而獲取不正當利益的現象等。
(3)加快建立職業經理人信用評價體系。我國職業經理人市場以及職業經理人信用評價體系尚不完善。一方面，隨著我國MBA教育的不斷推進，培養了更多具有較高職業素質的職業經理人;同時還需要加快建立職業經理人信用評價體系，使企業在選擇職業經理人時能夠順利查到其從業歷史資料，以促進提高其職業素養，有效制約其職業行為。
(4)大力培育成熟的證券市場。為了在股權計劃實施中體現市場價格反應企業經營績效的問題，我們需要大力培育成熟的證券市場。我們需要引導股民調整心態，注重理性投資;減少機構炒作和莊家操縱市場等現象，儘量使股票價格體現企業經營績效。
二、年薪制激勵方式
實現年薪制激勵，企業首先需要同被激勵人員簽訂一項關於年薪的合同，其中約定被激勵人員的收入形式如下：
年總收入(年薪)=每月基本收入×12+績效獎金
因此，在合同中同時會約定，年終發放績效獎金的'績效標準，一旦被激勵人員績效考核沒有達到合同約定的標準，則年總收入最終可能會因此減少。
1.年薪激勵在實施中的主要問題
(1)年薪激勵容易導致被激勵人員追逐短期利益。如果說期權激勵主要是對企業高層管理人員的一種長期激勵方式，有利於企業長期目標實現的話，年薪激勵就是對企業高層管理人員的一種短期激勵方式，企業高層管理人員能夠完整得到年薪的條件是完成約定的績效，因此他們一般會更加註重企業的短期利益，即儘量滿足合同約定的績效標準。
(2)年薪標準和績效標準難以達到合理的統一。在實現年薪激勵的時候，企業往往難於制定合理的年薪標準和績效標準，更難於使二者達到合理的統一，針對被激勵人員所接受的年薪，績效標準過高導致最後無法完成，被激勵人員則會成為受害者;反之，績效標準過低，易於完成，又無法達到預定的激勵效果。如何確定合理的二者相統一的標準成為年薪激勵的一個最大難題。
(3)部分企業有拒絕或拖延兌現年終獎金的行為。在企業和員工的對話中，員工往往處於弱勢。由於年薪激勵同年終績效考核緊密相關，績效考核標準化及績效考核辦法的科學性和可操作性成為被激勵者是否獲得年薪的一個重要因素。在我國，許多企業的績效考核辦法存在著較多問題，大多流於形式，無法客觀考核企業管理人員的實際績效。因此，在企業信譽危機時期，以種種藉口拒絕或拖延兌現年終獎金的行為在企業界頻頻出現，很多職業經理人最終無法得到足額的年薪。
2.解決年薪激勵問題的思路
(1)在績效考核指標中，加入企業實現長期利益的有關標準。在對企業高層管理人員的績效考核指標中增加實現企業長遠利益的考核指標，比如企業形象五個目標(知曉度、知名度、美譽度、知名度以及滿意度)、企業無形資產的增值指標、企業戰略目標的實現程度指標等，使被激勵人員在日常經營活動中，除了關注短期目標的實現以外，必須致力於企業長遠目標的實現。
(2)制定合理的績效考核實施辦法。現代我國大多數企業缺乏合理、有效的績效考核辦法和實施辦法，更多企業的績效考核流於形式。在應用年薪制激勵措施時，必須同時建立合理的績效考核辦法。在考核制度中，重點注意預定目標的合理性(主要根據公司歷史資料以及當年度巨集觀經濟狀況等綜合因素考慮)，同時注意考核辦法的可執行性。
(3)加強對企業的法制管理，提高企業信譽。針對企業信譽問題，政府部門需要加強對企業的法制管理，督促企業與員工簽訂有效的勞動合同，監督勞動合同的實施;同時，營造良好的關於企業信譽的宣傳氛圍，使企業自覺接受重視信譽的理念。加大對違反勞動合同，損害員工利益的企業的打擊力度。
三、其他激勵方式
1.職務消費激勵。在針對企業高層管理人員具有明確而有效的績效考核指標和考核辦法的前提下，企業還可以輔以職務消費激勵手段。比如成都某公司針對副總經理以上的員工，提供交通工具(總經理為帕沙特、副總為富康)、提供住房補貼(總經理每月800元，副總每月600元)，並承諾工作滿10年可以獲得免費贈送市區內住房一套(100平方米)等條件。這些職務消費條件，可以促進公司員工為保持現有職務或得到職務晉升而努力工作。
2.企業文化激勵。企業文化是指企業全體人員所具有的共同價值觀，它能促使企業全體員工自覺的為實現企業目標而努力工作，且表現為集體無意識狀態。適合企業的文化對企業員工是一種強大的激勵動力。因此，企業需要對自身的固有文化進行審視，並結合企業具體情況進行文化調整甚至企業文化再造。
四、有效的激勵機制的主要功能
企業無論採用哪種激勵方式，都希望能夠有效的解決代理人與委託人之間的分歧，使二者目標與利益儘可能達到一致。有效的激勵機制，能夠實現許多管理功能，下面簡單探討幾點。
1.有利於解決企業高管人員後顧之憂。長期以來，國有企業經營管理者收入普遍偏低，一旦退休將兩袖清風。給予這些高管人員以各種激勵，為他們解決了後顧之憂，使他們能夠一心一意的致力於企業的經營活動中，促進企業的發展，同時，避免腐朽行為的發生，最終有利於企業的發展。
2.有利於企業進行人事調整，控制人才流動比率。合理的治理機制，對企業內部和外部人才形成強大的吸引力，有利於企業根據自身的發展需要要求選擇合適的高層管理人才。比如實施股權激勵時，可以附加期權使用年限的條件，使獲得股權的經營管理人員在限期內不離開企業，避免人才流失。
3.有利於減輕企業日常資金壓力。傳統的工資制度，需要企業支付現金，而在期權激勵下，企業支付給高層管理人員的僅僅是企業的期權，其收入主要在資本市場上實現，企業並沒有現金流出，這對緩解企業資金壓力，促進企業的財務運作是很有幫助的。
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