目前,越來越多的企業開始實施績效管理,或請諮詢公司,或自己動手,基本上都有了績效管理的概念,但似乎許多的企業都遇到了一個同樣的問題,就是績效管理的方案遲遲推行不下去,結果企業花費了大量的時間和精力,卻做了一堆的無用功,員工害怕,經理反感,人力資源管理部門傷透了腦筋。目前企業績效管理存在以下誤區：
1、考核方式簡單, 考核標準不科學
考核方式簡單, 考核標準不科學影響了考核效果在人力資源績效考核實踐中的應用。我國的一些企事業單位在進行績效考核時, 大多由上級主管人員來完成。而工作是多方面的, 工作業績也是多維度的, 不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。這種考核方式由於其資訊反饋面較窄, 難以保證考核的客觀性和公正性。調查資料表明, 中小企業績效管理滿意度並不理想。
2、將績效評價等同於績效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設定一些障礙，阻礙績效管理的良性迴圈，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的.評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區，鑽牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
3、 績效管理過程中, 忽視且工的個人發展及其心理需要
管理者的物件是人力資源, 尤其是知識型人力資源, 它是企業乃至社會長足發展的主要資源。由於對人力資源特點的忽視, 很多企業都有可能在較長的時間內遇到限制企業績效管理達到預期目的及員工個人目標實現的瓶頸。在組織中, 員工追求的不僅僅是一種經濟利益, 更重要的是員工渴望與組織建立起一種心理信賴關係, 將組織看作發展自我才能的舞臺, 以便更加有效地實現自我的人生價值。企業在制定人力資源管理方案的同時, 往往沒有考慮到藉助績效管理提供的資訊給予員工相應的指導, 併為員工量身打造開發和培訓方案。在實踐中,企業的人力資源管理人員和其他管理人員往往缺乏溝通、引導, 缺乏讓員工參與其發展計劃商討、制定的機會, 員工在企業中很難找到一條滿意的職業發展道路, 不願意主動地把自己的全部身心和情感融人企業發展中, 不願意主動地奉獻全部智慧以推動組織的發展與成功。
4、績效考核缺乏有效監督機制與反饋機制
員工不參與評估過程, 不瞭解考核結果, 公司上層也不對考核結果進行稽核, 一切都由部門領導說了算, 容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且, 因為考核投訴渠道不楊通, 員工受到不公正的評價時無處訴冤, 導致部門領導在考核中隨意濫用權力。考核者主觀上和客觀上不願將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者, 考核行為成為一種暗箱操作, 考核過程形式化。雖然許多企業已經制定和實施了比較完備的績效考核規章, 但是在實際考核過程中卻不能得到落實。比如, 一些企業平時根本沒有考核, 或平時考核不嚴格而僅僅在年終時由部門領導組成考核小組對部門成員進行考核, 並且考核過程不公開。這樣一來, 員工會認為績效考核只是一種形式而已, 產生“ 平時乾和不幹一個樣, 幹多幹少一個樣領導說你行, 你就行, 說你不行, 你就不行” 的消極情緒, 也沒有人真正對績效考核結果進行認真分析, 沒有真正利用績效考核過程和考核結果來改善員工的績效行為等。
5、企業領導只注重員工的表現而不重視與員工的溝通。
企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最後的績效考評，都必須保持著持續不斷的溝通。然而，許多企業的領導認為考核是績效管理的核心。績效溝通可有可無，於是就淡化了甚至取消了溝通，這絕對是本末倒置的做法。考核的結果無論好壞，都已成為過去式，但目標結果完成好壞的原因不能及時總結，人員的不足和劣勢不能及時改正，上下間的資訊不能及時反饋，考核就不能起到激勵員工、發展未來的目的。績效管理僅僅成了給人員打分的工具，長此以往，人員對考核失去了信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設。
學識谷
