員工流動對企業的利處在於能提高企業的創新性、靈活性和適應性，是企業對社會的義務和責任;另一方面，我們看到更多地是員工流失的壞處，因為對企業來說員工的主動流失更多的是壞處，壞處：第一，是顯性的成本損失，包括招聘、培訓成本、斷檔和環境不熟悉造成的生產效率的損失;第二，是隱形的損失，如企業聲譽損失、造成低落的士氣、工作流程的中斷等等。
人才流失導致的危機體現在：
1、導致人才危機。企業的成敗的關鍵是人才，房地產企業的發展從土地、資金作為關鍵要素髮展到現在人作為第一要素，可見人才對企業的重要性。如果人才在企業內得不到重用，肯定會出現士氣低落、消極怠工等不良現象，表現的不單單是人才流走了，關鍵是造成人才結構不合理、人才缺失，特別是高管人才的流失。
2、導致企業的信譽危機。企業的信譽塑造和建立是很難的，如果對企業有相當信用和影響的核心人才流失，會造成極大的負面影響。一個企業如果人才流動過大會使人們非常當心，會成為獵頭公司的黑名單，更有可能形成牆倒眾人推的局面。
3、導致企業的資訊危機。一個企業的關鍵和核心員工，往往掌握著企業的核心機密、重要工作技巧和客戶關係，核心員工是企業資訊的重要載體。更為可怕的是他們流失到企業的競爭對手那裡。
4、導致企業的財務危機，這一般出現在人才流失情況比較嚴重的時候。
5、導致企業的經營危機，高管人員會影響到企業的業績，關鍵和核心員工的流失一般需要三個月時間準備離職，在這一階段其很難盡心盡力工作，特別是在他們走後、新人補充之前，職位空缺會造成企業正常運轉的缺憾。
員工為什麼會流失?我們該如何對待員工流失?
大家對獵頭公司很有看法，認為獵頭公司一天到晚乾的都是挖牆腳的活。其實，獵頭公司是在員工有想法時給予他一定的幫助。員工流失的原因主要有：
1、層次低的員工主要是因為待遇。
2、層次高的這方面佔的比較少，其主要是因為發展的問題而離開，發展含公司的發展和個人的發展兩個層面。如大眾下屬公司財務總監跳槽，她原來的薪資是年薪39萬元，跳槽後的年薪是30萬元，她之所以跳槽主要是因為該公司業績下滑，發展前景比較暗淡，且總部資金不支援，該公司隨時都有關閉的危險。另外，還有一部分人是感到自己在公司的發展前途暗淡，或者是已經到了升遷的盡頭，有一部分感到行業不適合自己的興趣和發展。
3、是因為環境問題，包括行業環境、工作環境和管理環境、人際環境等複雜因素，自身感到很難處理，不能使自己的能力充分發揮。
如何看待員工流失。對於員工的流失，不需過分的擔心，10%—15%的流動對企業的發展有一定的`好處。如果員工決心要走，用薪金、職位很難留住，並且也會對其他員工不公平。
我們在招聘時對經常跳槽的員工對企業的忠誠度一般都保持懷疑態度，其實經常跳槽的員工對企業的忠誠度不亞於安心本分的員工，所以企業管理者不必要對這些員工報有戒備心。忠誠度主要衡量標準是工作質量，經常流動的員工對新公司奉獻精神是很強的，他們一般都會拿出很大的熱情和幹勁從事新工作。摩托羅拉公司鼓勵半年內好馬吃回頭草，歡迎離職的員工半年內回到公司。對於關鍵和核心的員工平時應該給予學習機會，對於他們來說工作經驗和知識水平是職場打拼的關鍵。
企業的高管人員在員工流失的時候，可以反省自己為什麼留不住人，但不能過多的反省，可以想一下，因為作為企業來說你沒有辦法去滿足每一個員工。
對待員工流失，以前我們都存在一個誤區，即把員工當作水庫，做人力儲備。我們管理員工不應該當作水庫來管理，應該把他們當作河流。特別是進入網路社會時代，資訊的傳播速度已經無可比擬，一份星期天的《紐約時報》比20世紀七年級個英國人一輩子所瞭解的資訊量都要多。萬科的總經理鬱亮曾被記者問：“都認為萬科的人力資源管理是很成功的，但為什麼萬科還被稱為房地產的黃埔軍校”?鬱亮回答：職業經理人是市場化和流動性的，從萬科流出的越多，說明萬科越成功，所以萬科被稱為房地產界的黃埔軍校。
員工流動不是企業的個別因素，是一個環境問題。流動是絕對的，靜止是相對的，員工不是水庫，是河流，關鍵是如何把握員工流動的方向和頻率，這就需要通過薪資、環境等進行工作設計。現在在上海已經出現員工分享，即公司間定期進行員工互換或兩三個企業共同招募一批人，大家共同使用。UPS作為世界知名的物流公司，曾經出現卡車司機流失性比較大的現象，嚴重影響著公司的業務發展，因為在物流行業卡車司機熟悉行車路線，並經常和客戶直接接觸，他們是物流公司的核心員工。該公司發現卡車司機流失的原因在於自己動手搬些小東西到卡車上，這造成了很多卡車司機的不滿，UPS公司意識到這個問題後就把該部分勞動交給搬運工去工作，從而通過工作設計減少了卡車司機的流失。
我們要通過知識體系和工作設計進行人力資源管理，要把員工的資源變成企業的資源。與其花大力氣用薪資和職位留住員工，不如提前建立知識體系和資源分享體系，這樣就不會因某個或某些員工的流失使企業資源喪失，並可做到防患於未然。
當員工離職的時候，企業該如何做?
第一，企業要對自己有信心，有兩類企業可以做到成功，一類是在某一面做到極致的企業，如在產品、品牌、市場方面;一類是在各方面做到全面的企業。任何一個做的好的企業都不可避免出現人才流失，就像TCL手機高管層全部跳槽的長虹。潘石屹處理人事危機就是一個很好的例子，潘石屹通過人事危機使公司和專案聲名鵲起。1999年8月20日，鄧智仁與現代城4個銷售副總監簽訂合同，次日離職銷售人員舉辦新聞釋出會，釋出《我的權益決不放棄》。潘石屹在20日當天就立即做出了反應，20、21日分別通過報紙釋出《4個銷售副總監被挖跑了!》和《現代城銷售大事記》。在文章中潘石屹說：在此以前你們都為工作而辛苦工作著，沒有人注意到你們，現在你們成為20萬元身價的專業人士，這說明在現代城你的專業和身價提高了，我們不會忘記你們對現代城做出的貢獻，我也理解你們在工作上的壓力，但現代城的原則不會變。潘石屹在處理人事危機的方法是：1、和新聞界積極溝通，滿不住地就索性說開，要把危機變成企業形象升級的舞臺，潘石屹說他之所以會這樣做，就是對克林頓和萊溫斯基的事情感觸很大。處理人事危機需要有專業化的精神和能力。2、把人事危機轉化為注意力經濟，潘石屹曾經說過：當你的房子還沒有蓋起來的時候就說你的房子好，那真是太傻了，關鍵是要通過各種方式引起大家注意。
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