引導語：隨著中國城市化和工業化的持續推進，中國建築業獲得了巨大發展。然而，隨著中國經濟的快速發展，建築業的持續發展成為社會關注的焦點。就現階段而言，採取合適的戰略思路，進行合理的戰略選擇，通過合適的管理調整，多數建築企業的可持續發展是能夠實現的。
隨著中國城市化和工業化持續推進，中國建築業迅速發展。進入21世紀以來，我國建築業總產值翻了幾番，建築業產值的複合增長率為20%，在國家固定資產投資裡，每1萬億元中約有4000億元變成了建築行業的產值。
然而，在建築業高速發展的同時，很多人擔心中國建築業的可持續發展，擔心未來市場是否可持續增長?企業是否可持續發展?
建設市場可持續嗎?
中國持續發展的經濟為建築業提供了巨大的國內市場。在發達國家經濟起飛過程中，建築業扮演著非常重要的角色。韓國和新加坡在經濟騰飛的階段，建築業GDP超過10%。中國經濟尚處於城市化和工業化早期，城市化率在47%左右，即使以每年1.5%的速度增長，要達到60%或者以上，仍有很長的路要走。城市化帶來的城市建設以及城市之間的交通建設都是巨大的建設市場。可以預計，在未來很長一段時間內，中國的建築業依然會在經濟發展中扮演重要的角色。
中國建築企業自身能力的提升，國際競爭力的不斷增強，為中國建築企業走向海外贏得了巨大的市場增長空間。
如果說對行業和市場的信心是建築企業可持續發展戰略思考的基礎，那麼，研究建築行業的特點，分析建築企業的管理特點，則能使建築企業可持續發展戰略的實施成為可能。
建築企業發展可持續嗎?
要實現建築企業的可持續發展，首先解析一下建築行業的特點：
1.建築業與國家固定資產的投資緊密相關
建築行業投資的拉動型特徵使得行業對國家投資政策非常敏感，每次國家巨集觀調控導致的投資水平變化都會影響建築業的產出變化。建築業這一發展特點就要求企業在做戰略研究的時候要關注投資。關注投資可以從三個角度進行分析：
關注國家總的投資態勢。國家總的投資態勢決定了建築業市場的總量，投資增長快，則市場需求增速快，對建築企業是利好;投資停滯或者降低，則市場停止或者需求減少，對建築企業是一個挑戰;對於從事國際業務的企業，關注國際總體的投資態勢也是其基本功，從長期看，國際投資依然保持著良性的增長。
關注行業的投資態勢。這幾年雖然國家投資總量在快速增長，但是各個細分行業的增長態勢不太一樣，建築企業對行業細分市場的研究是很重要的。中國城市化的持續發展，會帶來巨大的地鐵、輕軌、大市政的建設機遇;工業化帶來的環境汙染會使環保建設市場成為可持續的建設市場;低碳經濟會給新興的能源帶來可持續的建設市場;一些領域的建設投資從長遠看可能難以持續快速增長，大規模的鐵路、公路建設也許是階段性的，有色、黑色、水泥的建設市場也許會出現萎縮，然而其巨大規模所形成的眾多工程的累積，為建設企業提供了巨大的維護市場。中國各個領域巨大的存量工程規模，會為中國的建築企業提供巨大的維護保養市場。
關注各個區域的投資態勢。由於區域經濟發展的輪動，全國的投資熱點也在輪動，不同的地方投資增長速度是不一樣的。2008年，江西、海南、天津、吉林、寧夏的投資增長速度很快;2007年，安徽、福建、陝西、河南的投資增長速度變快，有些省的固定資產投資量一直很大、很穩定，如山東、江蘇、浙江、廣東、河南等。建築企業要關注投資總量大的區域，也要關注投資增速快的區域。同樣，國際市場也存在階段性的市場熱點。近幾年，中國無疑是全世界建設市場最熱的區域，未來，東南亞、非洲的發展，也會成為世界建築業的熱點市場。這些熱點市場，為中國走向海外的建築企業提供了穩定的市場。
2.建築行業整體利潤率低並趨於穩定
近年來建築行業利潤率普遍維持在3%左右，總體的利潤率不高，但已基本穩定。低利潤率的行業特點，要求建築企業在業務選擇、業務模式、業務管理方面，作出更精細化的思考：
第一，建築企業要做大規模，並在規模做大的同時，不斷提升綜合能力。
人們往往會在強和大方面進行爭論，出現了先強後大或者先大後強的選擇。其實，絕大多數企業是邊做大邊做強。利潤是營業額與利潤率兩者相乘，企業要增加利潤，無非是如表1三種選擇。
企業發展帶來的力量是巨大的，一個快速發展的企業給投資者和員工都帶來希望，也能給員工更多的發展空間。此外，快速發展的企業也會給政府帶來更多的稅收和就業機會，使企業成為骨幹企業，得到政府更多的關懷;發展的企業，也會使企業得到銀行更多的支援。
第二，建築企業控制組織管理成本，實行精細化管理，向管理要效益。
建築企業如果沒有組織成本的控制意識，往往會形成巨大的沉默成本。在達到有效管控的情況下，一個較好的建築企業的.兩級組織結構可以管控20個~35個專案，三級組織結構可以管控200個~500個專案。以房屋建築為例，建築企業採用二級組織的矩陣式結構，總部7個部門，40多人管理近30個專案，年產值可超過20億元;對於高階的土木工程企業，二級組織結構可能使年產值達到40億元的規模;組織的扁平化大大減少了管理人員的數量，提升企業人均的產值，大大降低了專案需要分攤的管理成本。目前，國內採用總包型、作業層面分包的建築企業，房建領域最高人均產值超過500萬元，土木工程領域更高。在一些壟斷性建築行業，帶著層層保護傘的企業的人均產值往往停留在很低的水平，巨大的與管理相關的人員成本吞噬著企業的利潤，企業在效率和所謂的“社會責任”之間尋求平衡，則其可持續的戰略無從談起。
第三，控制資產的總量，在利潤率比較低的情況下，提升資產的收益率。
建築企業要儘量減少非經營資產和非經營性人員。提升經營性資產的比率，提高營業額與淨資產的比例是建築企業提升利潤率的戰略性資產配置策略。只要對企業的資產結構進行深入分析，就能找到提升資產收益率的辦法。
第四，要在建築細分業務領域來建設自己的能力，找一些利潤率比較高的建築業細分市場來做。
大企業塑造自己在某些細分領域的專業能力，既可以支援總包能力的發展，也可以提升利潤能力。專業型的公司，也可以獲得相當的發展。隨著專業公司的發展和成熟，中國建築業將逐步形成總包-專業分包-勞務分包的行業企業格局。
第五，有資源有能力的企業可以考慮業務經營模式的轉型、升級。
承包模式的轉型是EPC模式，業務加投資模式是BT、BOT。EPC模式是一種促進建築企業綜合工程能力提升的策略，EPC業務在工業建設領域具有巨大的潛力。對於工業類的建築企業而言，建設EPC能力是企業可持續發展戰略的重要環節;開展BT、BOT模式業務將大大提升企業用資產的經營來帶動業務的經營的能力。相比其他行業的投資者，建築企業從事BT、BOT具有天然的行業優勢，當然，投資分析能力是建築企業需要努力提升的環節。
第六，有資源有能力的企業可以考慮業務轉型。
實際上，建築企業進入房地產行業是具備一些優勢的，但是，要考慮以下因素：建築企業做房地產要進行持續經營，否則房地產就做不成戰略業務而是機遇業務;其次房地產業務跟做施工業務還是有比較大的差異，要關注這兩個業務之間的差異，正視差異，取長補短，才能做得更好。
第七，要選擇稅收相對優惠的區域。
建築企業是營業額比較大的企業群體。在建築業行業平均利潤為2%~3%的情況下，帶徵較高的企業所得稅對企業可持續發展帶來比較大的影響，建築企業在總部難以搬遷的情況下，可以選擇稅收優惠的區域註冊子公司、專業公司，為企業持續發展贏得有利的外部環境。
總之，在現階段，採取合適的戰略思路，進行合理的戰略選擇，通過合適的管理調整，多數建築企業的可持續發展是能夠實現的。
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