醫院運營管理者與領導者的區分及其內在聯絡

引導語：正是民營醫院CEO替換的時間，即所謂的 “調整”或是“換血”的操作。下面是yjbys小編為你帶來的醫院運營管理者與領導者的區分及其內在聯絡，希望對你有所幫助。

　　管理者與領導者之間的區別

商業學者沃倫•本尼斯曾說過：“管理者只是副本;領導者才是正本。”將管理和領導視為不同種類的工作，而非不同種類的人。領導者樂於冒險，考慮長遠，不喜歡規矩。

管理者循規蹈矩，追求的是秩序、控制以及快速解決方案。管理旨在通過例行規劃、組織和協調確保效率。領導的目的是創造改變，通過設想更美好的願景，找到能夠實現這種願景的人才，啟發他們去實現。

譬如，中層管理是重視他們的組織能力和協調能力，高層管理要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什麼，方向就是面對目標的位置，面對目標也要有靈活機動的戰略戰術。節奏是什麼，審時度勢，因勢利導。

現實中大多數醫院運營管理都需要兩者的結合，而太多的醫院也許更偏愛協作。譬如，進行管理時，是在自己的正式職權範圍內工作;當進行領導時，則是在正式職權範圍之外發揮影響和激勵作用。然而，現實管理與領導中，每一位管理者都是按著一個業務執行型的管理者來用的，很多醫院的領導型管理者整體忙著瑣碎事務，什麼賺錢就做什麼，哪裡忙就衝到哪裡去，什麼事情喊得急就做什麼事情……時間一長，醫院的戰略與文化就變得模糊或者逐步喪失。

事實上，這種管理的實質無疑扼殺了領導者推動領導力的進取精神和主動性。其實，二者有效結合則更依賴於具體情況：醫院運營場景包括具體的醫療服務產品價值鏈、涉及面比較廣泛，就越需要管理;而醫院所處環境越不穩定時，越需要領導。領導者做自身認為正確的事，也要有能力抵制(做別人期望他們做的事)這就是管理者與領導者之間的區別。

　　作為領導者須具備有管理才能

事實上，管理者與領導者作為人格型別的差別並不大，作為管理者，無論職位高低都有潛意識將其工作和職責“老闆化”，這就是非對等的權責與利益，非對稱的壓力與壓力傳導的事實。真正難點在於，能否將醫院運營戰略轉化為行動，並使戰略實現。

譬如，當下怎麼來調整姿勢做規範醫院、又怎麼圍繞自己的核心業務和產品打造具有附加值的醫療生態鏈，怎麼來尋找合適的資深職業管理者，可資借重或利用其富有的經驗來幫助醫院豐滿羽翼?如何讓特色醫療落地，成為可行且可持續的運營模式或方法。這些都太需要有才能、有擔當、有眼光的治理型人才了。因為戰略規劃已經有了，必須有“能人”來執行。要做到這些，必須具備管理才能。

以民營醫院為例，既有從事管理的領導者也有從事領導的管理者，如總經理這個職位在日常運營管理過程中就是典型的管理者，在戰略決策時則是典型的領導者。問題是：民營醫院一任總經理與下一任總經理之間，沒有連續的思路，也沒有互相匹配的心理，都朝著自己的想法幹，於是就會處在支離破碎的互相矛盾中。

這種差別，在於對自我的認知與預期。所謂“書痴自謂不痴”，足見管理者何其缺乏自知之明。管理者是否花時間與精力思考過怎麼來不斷強化自身醫院戰略前瞻性，在運營效率戰略指引，醫療服務靠近消費者戰略思維和拼搏創新的文化驅動下，通過樹立新的願景、使命和階段目標促成戰略的實現。一味地事必躬親其實是擔心主管們沒有辦法履好責、用好權?這就是管理層在選才、育才、用才，以及監督、檢核機制上的問題了。能否將更多的事或更多的更為重要的計劃、事項，進行推動並執行落地到位。

　　管理者和領導者之間，協同效應至關重要

做領導者，還是做管理者，這是一個問題。能成為管理者，但不一定成為領導者。 領導者不要成為一棵擎天孤樹，而要孕育一片樹林如同培育一個牛逼的團隊，除了錢和前景兩大要素，領導者本人一些行為對於員工的氣勢有最直接的影響，行為不當員工抬屁股就走那是仗義，人還在心已死才是最可怕的。

管理者的目標是將不利影響降到最低!這是醫院所有股東，包括投資人、董事會和管理階層的責任。領導者該是傾向於培育屬下去處理問題，而不是自己解決問題。需要培訓員工自己解決問題，爾後讓他們去培訓更多的人解決問題。這樣醫院才能擴張。顯然，這些問題實際解決與實現並不容易。

即便是重量級的管理家和批評家對這個問題都是莫衷一是。特別在當下正面臨著這樣的選擇，面對時代的變化，是將以恐懼對之，閉門造車，各自為戰?還是自我肯定，堅持立場，共創奇蹟，能夠用新的思維思考，以新的方式行事。

專業出身的領導者容易犯的`錯誤，對自己的角色擺脫不了專業性，屬於專業心態而不是事業心態。尤其是對於專業能力強的員工，總想比劃比劃，看看誰才是大拿。不容許有員工專業高於自己，通過壓制員工獲得快感，這樣的領導者也並不鮮見。最終會造成什麼事都得自己幹，而員工都在刷微博、鬥地主、逛淘寶、看電影。

成為一個好的領導者，抑或管理者則大有學問，最好的方法就是拜得良師益友，紙上得來終覺淺!虛心求教才能走的更遠。管理者和領導者之間最大的區別在於領導者具有培育他人的能力。領導者除了具有內在的思想，知識和價值觀，還要能夠將這些知識傳播開來和傳承下去，以便讓他人理解並促進他人的成長。什麼是領導力?領導力是轉變他人的思維方式，激發行動，並以此來達到目標。為什麼要領導?領導的目的是通過影響部下來達到醫院運營管理的目標。只有被領導者成功，領導者才能成功。

因為人都有一個認知傾向——用資訊去證明自己先入為主的觀念、觀點，管理者可能會因此對自己能力過度自信，做出次佳的決策。倡導主動學習，並以多種途徑教導同儕。一個很重要的相互交流溝通方法就是經營理念的碰撞。將經營理念融入到醫院文化中普及夯實後，需要在大會中細細闡述，在小會議中反覆提及，醫院經營理念在日常工作對話中被談論越多，它就越能深入員工之心。

首先，提出問題並激發討論;其次，在每個重要的任務結束後，系統地應用“行動後的分析”(Analysis After Action, AAA)來複盤，看看哪些任務原本可以做得更好。因為有一個好團隊比一個好創意更重要。領導都有一個利用下班時間開會的習慣，這種不自主就會轉化為牴觸情緒。況且習慣性開會是最浪費時間的行為。整天逼著員工感恩、宣誓，弄個標語以天下蒼生為己任、以造福人類為使命的時代已經過去了。 練就一支有戰鬥力的團隊有多種方法，其核心還是領導者個人的價值觀決定的。

　　領導力的傳承與傳播

管理者真正領導力，不是從課堂上獲得的，而是其在做具體業務的過程中磨練出來的。譬如，領導力的傳承，要有一個可傳授的觀點，這個觀點清晰明瞭，這種領導力培養的通行做法，容易被員工接受。

也就是說，與員工分享自己成功或失敗的經驗，幫助下屬理清思路，分析醫療實踐中獲得的管理和領導經驗提煉總結，清晰表達傳授給後備人才，同時把在實際工作中遇到的瓶頸和問題，推導可行的改善計劃，後續在實際業務中，學以致用、知行合一。

領導力的傳播決定著醫院的可持續性發展。在醫院各個層級都要有領導者。一方面作為風向標體現醫院對人才培養這一核心工作的重視，另一方面促進醫院自身寶貴管理經驗得以有效的傳承。因為來自醫院本身的經驗往往更容易被後備人才所學習接受。

如果一家醫院只有最高層一個領導者，那麼領導力就很難發揚光大。需要建設一個領導班子，不停地有人離開和頂上，這樣醫院才能生生不息地運轉。