中国企业如何培养外派人才

一、如何选拔外派人才

一家《财富》500强公司的钢铁集团并不缺乏人才，他们每年通过各种招聘途径引进了大批人才。但是，并没有专门针对海外岗位的人才招聘，国内岗位人才选拔的标准也没有顾及到海外岗位。人力资源总监虽然知道可以通过个人申请和组织推荐等方式获得外派人员的候选人，但是如何从中找出那些能够胜任海外岗位，或具备一定胜任潜质的人还是一个疑问。对于这个问题，我们的建议是：设立选拔委员会，三级过滤，建立完善的外派人才选拔机制。

设立选拔委员会 选拔人才首先涉及到的是谁来选的问题。笔者在研究中国企业人才选拔团队时发现，优秀企业的做法不尽相同，但通常是成立一个由业务部门、人力资源部以及海外分支机构人员组成的选拔委员会，人数一般为3人左右。但是因为选人通常有一个误区，便是按照他在现有职位上的表现来预测他在将来职位上的业绩。所以需要着重提出的是整个人才筛选的过程中须保证海外机构参与决策，因为他们对于海外机构需要什么样的人有着更加直观的认识。

在解决了谁来选人的问题之后，便真正进入外派人员培养的第一个阶段——选拔，这个阶段很关键，涉及到整个外派战略的成败。在总结中国企业人员外派的基础上，我们提出“三级过滤”，形成漏斗，逐级筛选匹配的人才进入外派人才储备库。选拔委员会的主要工作在“能力性格筛选”这个阶段中，在其他阶段以配合人力资源部门工作为主。

一级过滤：任职资格筛选 任职资格通常包括学历、行业经验、海外工作领域经验、管理经验、专业资格、特殊技能等方面的基本要求。外派人员由于其工作的特殊性和挑战性，与国内岗位相比，其任职资格的要求更加严格。任职资格通常根据岗位说明书来进行设置，岗位级别越高，相应的要求也就越高。

该环节的流程可以这样设计：申请人完成包含任职资格信息的申请表；人力资源部针对该岗位任职资格指标要求，对申请人教育背景、相关经验等进行打分。任职资格等级分为：基本胜任－1分、胜任－3分（符合要求），优秀－5分。最后计算任职资格总分，确定进入下一轮人数比例。

二级过滤：绩效业绩筛选 和上一步的工作一样，这层过滤主要看的还是硬指标，即参考申请人过去两年的绩效表现和记录，筛选出绩效达标者。值得注意的是，这个过程需得到申请人直属上级的确认和认可。

考虑到一些员工可能没有绩效参考记录，应该要求这类申请人参加业务能力测试。业务能力测试的方式也应该根据岗位的不同有所调整。

由人力资源部审阅申请人过去两年的岗位绩效表现和考核记录，无相关记录应该参加基本业务能力测试（确保其应知应会）。绩效等级分为：部分达标记为1分（完成设定目标80％）、达标记为2分（完成设定目标（100％）、胜任记为3分（完成并超过10%）和优秀记为5分（超出设定目标达30%）。企业根据岗位实际需要选择进入下一阶段

的绩效考核等级标准。

三级过滤：能力性格筛选 显而易见，符合任职资格的要求，国内岗位绩效也达到了一定的标准，并不意味着申请人就能够胜任海外岗位。还需要进一步考虑申请人的能力性格与海外岗位是否匹配。通常可以进行三个方面的测试或评估，海外人员通用能力匹配度（如适应能力等）、岗位通用能力匹配度 （如沟通能力、分析能力等）以及性格特质吻合度（如外向、独立的性格表现等）。只有在这些测试和评估中达到标准的申请人，才有资格成为企业外派的候选人。这些测试使得这个环节的过滤筛选富有挑战性，对专业能力的要求也更高。

首先是性格测试。以15FQ+人格因素问卷加强版为例，它测量的是卡特尔（Cattell）50年前揭示的16种人格因素，但已经根据系统的现代研究进行全面升级改进，更适用于工商业界和管理领域，具有较高的信度和效度。它从16个维度，提供被测者的人际风格、思维风格和应对风格，并提供五大因素及多项管理应用领域的附加信息，比如领导风格、从属风格、影响风格、团队角色和职业类型等，提供工作态度和情绪智力商数。对于海外派遣岗位，16个基本因素中我们更关注自我控制。

一些企业在海外有多种岗位。因此，除了性格匹配，不同岗位的人员还需要符合该岗位的能力要求，也就是我们所说的“岗位通用能力”，比如，财务岗位强调分析能力、采购岗位强调搜集信息的能力等。

另外，由于战略规划、业务、发展阶段等的不同，各企业外派人员扮演的角色，承担的责任也不尽相同；就某一个企业来说不同岗位的人员职责也不同，但是他们身上有着相同的特点就是在不同于国内环境的海外工作，因此所有的外派人员都需要具备“海外人员通用能力”，比如适应能力等。

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