定崗的本質在於分工，因此企業在確定了組織結構之後，對部門層級以下的崗位設置，就是將部門職責和業務流程中相同或類似的任務合併同類項，確定為一個崗位，這是基本的原則。可見，定崗主要是基於專業化的經驗式決策方法。
定崗應考慮如下影響因素和原則：
(一)主要影響因素
1、業務流程：業務流程是企業實現價值的過程，通俗地講，流程就是企業怎樣“做事”。在不同企業，某一部門職責相同(即“事”相同)，但由於流程的差異(即“做事”的方式)，可能導致崗位設置不同。
比如，一家企業的售後服務部原來的業務流程是售後服務接待人員接聽客户維修電話後，將信息分類後傳遞給技術人員，由於信息傳遞存在時間延遲，導致大客户不滿;後來該公司將客户按照規模分類，大客户可直接聯繫售後服務技術人員，在第一時間進行技術服務。工作流程的變化直接影響到售後服務部門的崗位設置。
同時，定崗也是重新檢討業務流程的良好時機，企業重新審定崗位時，都要對業務流程進行若干優化。
2、技術水平。技術水平是崗位設置的`一個重要影響因素。比如，在機場辦理登機手續時，採用原來的人工辦理方式，則需要設置大量的辦理員;隨着機場採用登機自助辦理設備，將逐漸減少這類崗位。
技術在生產類崗位中體現為從手工向自動化的發展，在管理崗位中則體現為新的管理方法、工具的不斷出現，比如市場部門和人力資源部門的出現則有賴於市場營銷理論、人力資源理論的發展和完善。
3、客户需求。客户需求對崗位設置產生影響，比如，隨着銀行推出花樣繁多的理財服務產品，很多客户在辦理業務時都有茫然無措的感覺，也增加了客户辦理業務的時間，於是各銀行在大堂設立了大堂經理，專門負責解答客户的各種問題，既方便了客户，擴大了業務，也提高了業務辦理效率。
尤其是對於第三產業而言，快速響應客户需求越來越成為企業崗位設置的重要因素。
4、員工能力。理想的狀況是，崗位設置只考慮規範化的情況，即應該怎樣效率最優，但這種思路下的有些崗位設置只有“超人”才能勝任，因此定崗必須考慮員工能力水平。這裏的意思不是要遷就員工能力，而是要考慮現實可能滿足的狀況。
5、成本壓力。大企業和小企業的做法顯然是不同的，這是因為成本優勢是小企業的競爭優勢所在，小企業也承受不起大企業的高額運營成本。有人力資源管理專家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本勢必影響崗位設置。
6、競爭對手的做法。即競爭對手的崗位設置是怎樣的，這也就是所謂的標杆法，競爭對手的崗位設置經驗是現成的老師。
(二)定崗的基本原則
1、因事設崗。崗位和人應是設置和配置的關係，崗位設置必須按照企業各部門職責範圍設定，而不能顛倒。很多企業也存在因人設崗的現象，因人設崗也並非絕無可取之處，但因人設崗只能針對少部分高端人才或國有企業為改革減少阻力而做出的戰術安排等特殊情況，而不是普遍狀態。
2、協作原則。崗位設置強調專業化分工，但各崗位間有效的協調也尤為重要，因此，在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。
3、最少崗位原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要儘可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少信息傳遞中的衰減效應，提高組織的戰鬥力和市場競爭力。
4、客户導向原則。為客户創造價值是企業存在的依據，因此崗位設置必須從客户角度考慮問題。這裏的客户不僅包括外部顧客，還包括內部客户。
5、監控原則。在企業中，有些工作之間存在監控關係，如財務中的會計和出納，必須分別設立。
6、一般性原則。崗位設置應基於正常情況的考慮，不能基於例外情況。
(三)崗位設置的新趨勢
隨着企業外部環境和管理實踐的發展，崗位設置產生了一些新趨勢：
1、崗位擴大化。專業化分工使員工能力高度專一，提高了勞動效率，但也容易造成員工單調感、厭倦工作;同時高度的專業化不利於崗位之間的信息溝通，從而容易導致缺乏活力、抑制創新。因此，很多企業在崗位設置時適當擴大崗位工作範圍，從而避免以上問題。
2、團隊化工作方式。企業越來越多地採用團隊工作的模式，比如研發團隊、市場策劃團隊以及其他強調創意的團隊，在團隊工作中，只存在大致的分工，而沒有絕對的崗位界限，團隊成員更強調各自在團隊中的角色定位、按照能力而不是崗位發揮作用。如果在團隊中強調崗位，反而會破壞團隊工作氛圍，抑制團隊工作優勢。
3、彈性崗位設置。有人提出基於能力的崗位設置方法，其主要特徵為：崗位工作目標和職責比較模糊，員工不必拘泥於崗位職責範圍，從而有利於發揮個人特長，進而使企業具有應對市場變化的彈性。這種形式在第三產業尤為突出，因為第三產業是高度依賴於人的，員工的能力和積極性對工作任務的影響非常巨大。
這些都是在新經濟條件下崗位設置所表現出的一些新趨勢人力資源培訓，但在我國這樣一個以製造業為主、第三產業尚不發達的國家，這些趨勢目前還不是主流;而且，這些趨勢都是在規範的專業分工崗位設置基礎之上形成起來的，並非對分工的否定，而是對分工的發展。
學識谷
