在多專案管理中，我們總有一種在趕時間的錯覺，事情很多，卻不知道從何入手，專案一個個，卻不知道如何進行管理。那麼基於此，應該如何進行管理呢?
那麼今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家一起解決如何進行多項管理吧！
一、不要患上工作飢渴症
很多管理者，特別是從基層一層一層做上來的人，這些人大多數都明白一點;“佔據人力”,但是你已經在一個公司屬於中高層了，不要再企圖去佔據人力了，這對於你將來職業的發展不是說一點好處都沒有，而是沒有太大的好處了;這時候，你需要的是佔據業務。所以，不要為了讓手下人看起來很忙碌，而安排很多意義不大的事情，這樣一方面，你手下的員工永遠處於忙碌之中，令一方面，也 將由於很多雜事，佔據你太多精力，從而沒有考慮更深遠的問題。記住，當你一直忙碌在日常管理中的時候，你永遠是一個小經理，你永遠沒有機會，用自己的全域性觀點，進入總監和總經理的層面。讓你的員工在必要的時候，休息一下，他們會工作得更好。
二、清楚團隊內部的能力體系
每個團隊都是不同的，這個團隊使用順利的方法，並不一定能夠在另外一個團隊得到複製，管理從根本上而言，藝術性高於技術性。對於比較成熟的團隊，團隊內部有幾個比較成熟，而且責任心強，權力慾強的員工，那麼可以使用這幾個員工獨立承擔專案經理的職位，並且給予他們比較高的授權，比如人員的工作任務分配，目標制定等等。你只需要在關鍵點上進行把控：里程碑，專案目標;專案需求，專案測試過程，依靠自己的經驗，從這些要素方面來判斷專案是否存在風險?產出是否是你所希望看見的?在情況沒有到完全不能控制的情況下，儘量不要親自介入，在專案完成以後，進行良好的專案總結(至少對於專案經理私下的專案總結)是必須的，至少讓他知道，你認為這個專案完成得最優秀的是什麼?存在的不足是什麼?
這樣做有幾個好處，可以通過這樣的宣灌，使得你的管理思路能夠逐步落實下來，而且讓你希望培養的專案經理能夠在每一個後面的專案得到更多的收穫，如果他的專案執行得不好，那麼趁這個機會也可以使得他更願意接受你的看法，並且給予一定的鼓勵，能夠激發這個專案經理提高的慾望。如果團隊相對是比較弱的團隊，那麼就相對你首先需要考慮的是：招聘幾個適合的專案經理，而不是首先需要考慮如何培養，那實在是很累的一件事情。當然了，如果實在沒有招聘的名額，就該考慮如何培養了。這個問題比較大，以後有空再說吧。記住，你是最終的負責人，所以你必須對所產出的東西做授權。授權是分階段進行的，如果貿然給予一個人授權，結果發現他的能力根本沒有到那個層面，你將面臨一個艱難的選擇，要麼讓他走人;要麼費盡換了他，結果工作積極性下降;而且在很突然的時候，他離開公司了，如果你真的要那麼做，請務必準備好。在團隊比較成熟的.時候，你比較好把控了過程，結果也應該不會太差;在一個團隊不成熟的時候，請務必適度介入，比如需求階段的介入，在設計階段的介入，在測試方案階段的介入，在標準和規範化方面的介入等等，看這個團隊的不同，都將是必須的。
如果團隊能力體系比較強，可以執行一些粗放的管理，對於那些進取性強的員工，這種管理能夠為他們所喜愛，同時，他們的責任心也使得他們不會利用粗放管理的一些漏洞來使你突然發現面臨一個爛攤子;但是如果一個團隊的能力比較弱，那麼，著手點，請務必先放在流程和規範上，只有這樣，才能保證至少團隊不會出現大的錯誤，也許效率被影響了，但是可以防止風險突然爆發; 一下自己的人力分配是否合理，現在大家的專案很少是那種靠著朝九晚五能夠完成的，軟體行業的專案實際上基本都處於時間壓縮得很嚴重的時刻，那麼在這個時候，請考慮自己的人力安排是否合理，是否可以從某幾個專案中抽調部分人力來支援某個重點的專案或者危機初期的專案。不要讓一部分忙得半死的同時，另外一部分人非常空閒，這是很殺傷士氣的。
學識谷
