引導語：我國EPC專案管理從引進到現在已近20年，在其本土化的程序中經歷了學習和模仿的過程，到目前為止，只是運用普遍，還沒有形成國家層面或行業層面的統一模式。但就EPC專案管理模式下的專案生命週期而言，我國的EPC模式與西方的EPC模式明顯不同。
就EPC專案管理模式下的專案生命週期而言，我國的EPC模式與西方的EPC模式明顯不同。其中最主要區別是，西方的EPC專案從方案設計開始到試執行結束，而我國的EPC則是從初步設計開始到工程中交結束，試執行則以業主為主配合實施。
(二)我國EPC專案管理模式弊端的由來
西方EPC專案管理模式是以EPC承包商牽頭，進行專案論證、專案實施直到專案結束，由承包商對業主的Idea實現“TurnKey(交鑰匙)”。國內EPC專案管理模式是以業主為主導，完成前期可行性研究、立項審批等一系列工作，承包商只負責具體的設計、專案實施到專案中交。換句話說，西方EPC專案管理模式是真正的“交鑰匙”，專案有什麼問題，全是承包商的責任;國內的EPC管理模式只是按業主預先已經規劃好的方案實施專案，至於這專案前期是否經得起推敲承包商不負責，即使是可能實施一個按業主要求的殘廢專案也無所謂，只要是按業主的要求來做的，承包商只負實施的責任，不負專案前期論證缺陷的責任。
這種弊端，是我國2010年暴露的幾個程式完備、驗收全部合格的“病”專案的實質性原因。
(三)我國EPC專案管理模式弊端的體現
1 、專案前期中的弊端
(1)可行性研究方面存在缺憾
一是可研框架存在缺憾。在可行性研究方面，業主可能委託專業公司或專家來進行，可行性研究一般按固定的框架進行，專業公司或專家只對這個報告負責。然而這個框架的是否有問題、假設條件是否存在缺陷，專業公司或專家一般不研究，也不說明。例如：整體框架是否存在沒有涵蓋的內容，各個環節是否有遺漏部分，編制的依據是否充分，編制依據本身是否有問題、報告是否有不可行的方面等等，專業公司或專家不會去說明，更不會去研究。
二是可研評審流程存在缺憾，在可研報告的評審流程中，儘管可能評審的部門較多，但都按固定的框架來，特別是對專案的假設條件和評定框架所依賴的假設條件的分析欠缺，評審流於形式，可研整體上的隱患依然存在。
三是可研的範圍確定也存在問題，一般都規定，一定數額以上的專案才報可研，而這個數額以下的，可能用一個簡化的方案就替代了，而方案評審更是流於形式。
(2)業主自身存在的問題
由於專案是業主為主導進行，但業主對專案管理的綜合性和專業性都不是強項，從專案籌劃開始到專案結束，走彎路多花費是在所難免的，而且這與責任心關係不大。另外，儘管實施業主聘請監理公司對工程進行監管，但那也是專案實施階段的事，監理公司對專案前期工作無法監管，因而許多時候，監理的地位也十分尷尬。
(3)沒有承包商對實施過程可能存在的問題或意見
一般地，在國內的專案管理中，專案前期工作因業主自己主導，國家政策也不允許業主在專案還沒有確定的情況下就確定專案實施的承包商，因而專案實施的承包商不會介入專案的`前期工作。而業主在專案前期請的專業公司與專案執行的情況一般脫節，這使得在專案前期的規劃計劃中，專案實施意見體現不到專案前期的規劃計劃中，因而專案執行中變更的情況比較多(包括設計、採購和施工)。
2、專案執行中的弊端
儘管專案執行而言，國內有豐富的管理經驗，但這僅體現在各專業上和關鍵點上，但EPC這個泊來品在與國內實際的對接上，還有許多硬傷，同時各專業橫向融合也存在問題。
(1)引用合同條款的硬傷
國內一般採用FIDIC合同條款作為EPC專案的合同的基礎，由於各業主自己結合實際情況做了諸多的調整，隱藏了許多FIDIC條款中明確業主對承包商的義務和約束，同時也隱藏了許多承包商對業主應盡義務的標準和要求，但在承包商中標籤訂合同後，業主再對承包商提出相應的標準要求，從而形成對承包商的不公平，產生不確定的風險。業主和承包商經常為此發生爭議甚至糾紛。
相應地，承包商也採用其他辦法來轉嫁自己的風險，一方面通過分包轉嫁風險，另一方面通過既定的途徑或程式進行材料替代或功能替代等方式來減少成本，儘量減輕風險對其造成的損失。特別地，最低一級的分包商一般是風險的承擔者，他們為了能掙錢，就會通過拖欠或剋扣工人的工資、或僱用廉價勞動力、甚至用沒有資質的工人來冒充有資質的工人等方式來轉嫁風險(如上海膠州路高樓大火的無證工人的使用，不僅僅是承包商的問題)，對社會帶來不和諧因素。
同時，我們跳出這些內部完美的怪圈來看，專案最終會交到業主手上，整體功能及產品成果才是業主想要的結果，當風險的讓渡或轉嫁超過了合理範疇，最終一般是雙方都不佔便宜：業主得到的一般不會是超值的專案成果或產品，承包商則在專案執行時就受到了損失。這個現象，可以清晰地解釋，為什麼有的專案一投產就開始維修、檢修甚至改造，經不起實踐的檢驗。
在已經發生的現象中，有的業主用國內的合同環境對承包商招標、籤合同，但執行中卻按國際合同環境來要求承包商，主要是費用按國內的給，但按國際的來要求，結果可想而知。當然，若業主和承包商是一個系統就另當別論。
(2)E-P-C各環節對接中的弊端
這一點主要是對國內EPC專案管理公司來說的，一般地，國內的EPC管理公司指定的情況較多，管理公司拿到專案後，實行E-P-C的分包，從而產生一些弊端。
一是EPC專案管理公司整體管理(綜合管理)方面並不到位，無論是工作分解還是介面分割，都只是框架式的，在細節處理上缺乏一個管理平臺來支撐，致使其管理在實際執行中溝通成本巨大，溝通時間增多，同時也不同程度地存在浪費。其中最主要的原因是國內這些公司習慣於用經驗管理，不大喜歡用眾人的智慧來營建一個規範的管理平臺來管理，不同經驗層次的人的組合下的管理公司的管理木桶效應明顯，管理經常打折扣，經常出現分包商推著管理商走的現象。
二是EPC專案管理公司找的分包單位間的水平不在一個層次，這使得業務對接中，無論是縱向還是橫向，都存在薄弱環節，管理公司不同程度地打亂了管理關注點，將管理重點過多地關注於較弱一方，從而改變了其原來建立管理架構的初衷，從而導致整個管理成本上升。
三是EPC框架下E-P-C各環節的分包商間環節缺乏融合，一般是上一環節出現問題被下一環節發現，之後再由業主或總包商來處理，致使對接工作效率低下。
(3)EPC專案實施中的弊端
一是EPC框架下E-P-C中同一環節的分包商間業務邊界對接因專業的不同，存在立體專業交叉，從設計時就有不符合的情況，導致實施時達不到優化的目的，經常後期現場整改和變更，費時費力。
二是業主或EPC總包商直接負責專案的中長週期裝置材料的採購及運輸，掌握關鍵資源。而中長週期裝置材料往往是制約工期的關鍵因素，關鍵資源也直接影響專案的順利進行。這些都對專案的實施產生較大的影響，引發工期和費用的索賠。
三是EPC專案實施中，業主提供的輔助系統和承包商現場施工生產系統不配套的情況比較普遍，小馬拉大車或大馬拉小車的情況常存;同時，由於規劃需要的功能和市場實際供給的系統常常功能不完全匹配，導致功能過剩或不足，導致專案成本增加。
3 、國家政策環境對EPC專案管理模式的弊端
(1) 國家層面缺乏對專案管理的定位
對專案前期應如何管理，我國只有相應的審批制度，但實際執行中缺乏專業支撐，而且可研或預可研與實際情況往往是兩層皮，在完工後的專案論證或後評價又往往變成了走形式，對於小專案更是談不上監控(無論是前期、實施中還是專案完成後)。
同時，在體制的影響下，專業公司小型化、單一化普遍，缺乏綜合性的專業公司，無法對專案前期工作形成一個完整的支撐。這種前期不到位的管理，由於大前提已經定型，即使專案實施中的管理再日趨完善、程式完備，仍於事無補。
(2)國家目前的政策體系不完全適應新的專案管理要求
隨著國內經濟規模的增長帶來的投資增長，使專案數量、規模和複雜程度也在增長，相應地，專案管理的市場需求旺盛，投資商或業主對專案管理的要求也越來越高。儘管國家出臺了建築法等法律和其他一系列政策措施，但對專案管理的管理體系還沒有真正建立起來，甚至單個行業內也沒有建立起相應的體系，國家對專案管理的定位不明。這種定位不明也使我國的作為專案管理模式之一的EPC專案管理模式缺乏剛性支撐，管理中權變性較大，相應地隨意性也較大，因而儘管專案實施有規律可循且控制得挺好，但因專案前期工作千差萬別而導致結果迥異，因而有的專案使用之時就註定了悲觀的後果，當條件觸發，偶然就成了必然。例如九江的長江堤岸垮塌，從設計到施工都沒有問題，而從實質上看，堤岸依據的地質資料來源、假設條件分析不全等方面必然存在問題;再如大連國家儲備油庫失火洩漏，油庫防火堤的高度及罐區控制閥門都基本上在專案前期明確了，但是否切實、有效?實踐一檢驗就出來了，這比當時的驗收更有效。
同時，國家雖然有造價體系來對各類建設專案進行經濟性的規範約束，但也只是解決專案執行中的問題，對靠費率或固定費用為基礎的專案前期各項工作沒有絲毫的約束力。
(四)我國EPC專案管理模式弊端的對策
1、國家提供EPC或更高階的專案管理模式運作的政策環境
我國建設部曾於2003年2月頒發了《關於培育工程總承包和工程專案專案管理企業的指導意見》(建市[2003]30號)文)，用以指導國際通行工程管理模式的組織實施。因此，國內把包括工程專案的管理在內的專案管理劃分在工程承包或總承包的範疇，事實上，專案管理包含工程管理的範疇。一方面，工程管理不可能參與到專案管理的前期工作中;另一方面，在專案實施中，專案管理處於工程管理的較高層級，兩者的管理層次不一樣。因而國家從政策環境上，應該打破工程管理的思維，提升專案管理的層次，確定專案管理公司的地位，從而有利於專案管理公司的發展(從EPC到PMC)，使其有一天能參與到國內或國際專案高階市場的競爭。
也只有專案管理往高階發展，專案管理才可能打破目前的禁制，能參與到專案前期工作中，作為專業的專案管理公司來整合資源，突出其整體管理(綜合管理)能力，優化專案整個過程的運作和資源配置，真正使業主或投資商的投資發揮最大化的效用，給其帶來增值。
2、專案前期工作中弊端的對策
這主要是對業主而言的。就目前的現狀，業主需要加強合作，應儘量提高專案前期工作的有效性。
一是與有實力的EPC承包商簽訂合作協議，使其能參與到專案前期工作中，減少專案實施中的變更成本。
二是跟具有專案管理實力的管理公司(如PMC專案管理公司——不是國內的工程專案監理公司)合作，完成專案前期工作。
三是突破目前通行的專案評價方式(包括環境評價和經濟評價)，與專業的、有實施管理實力的專案管理公司諮詢合作，增加專案可行及不可行的商業論證，注重專案的假設條件研究，從而增加專案實施的可行性和投產執行後的有效性。
3 、專案執行工作中弊端的對策
一是在合同條款方面，業主首先應考慮引用合同條款的背景和前提條件，同時要認識到自己需要得到的是一個合格或超值的專案，而不是一個偷工減料充滿隱患的專案。在同等條件下，用買1斤豆腐的錢買來的1斤豬肉，不是買方省錢了，而是豬肉壞了，買方治療吃壞肚子的花費和健康損失費用早超過了豬肉和豆腐的差價。因而在成本優化的前提下，宜採用雙贏的策略，這樣承包商可以獲得合理的既得利益(當然有錢請得起有證件的工人，也能給工人發工資了，討薪的也少了)，業主得到一個增值的專案，既符合科學發展觀，又促進和諧社會的發展。
二是加強E-P-C各環節的延伸管理。專案實施中，各環節的有效延伸與融合、促進同一環節中各分包商及各專業間的優化整合，能促進各方面的提前溝通，把問題消化在萌芽狀態，從而提高溝通的效率和有效性，降低溝通的時間和成本，提高專案實施的進度、優化成本，提高專案實施的整體效率。
三是對長週期裝置材料進行專項管理或與設計方捆綁式招標，進行專門有效的管理、或從源頭加強融合以杜絕或減少設計修改，確保專案實施的順暢。對關鍵資源，則根據需要在嚴格按計劃的基礎上，加強協調和溝通，確保資源對專案及時到位、有效使用，保證專案的順利進行。
(五)結束語
我國EPC專案管理模式在有的行業呼聲較高，有關部門或行業也正在加大EPC專案管理模式的培育力度。但這是一個系統工程，僅僅對業主或承包商進行培育是不夠的，如果國家政策環境不鼓勵、業主方也不能給承包商一個健康的環境，國內專案管理公司與國際上的專案管理公司的差距將越來越大，當市場最終放開時，一會出現高階市場全部為外國公司、國內公司只是低端承包或分包商的局面;二會出現就是同樣的EPC專案管理公司，國內與國外也因相差甚遠而沒有競爭力;三會出現隨著業主或投資商的專案隱患多，事故頻發，國家出臺相應的強制措施，因國內承包商不具備實力，導致國外專案管理公司進入我國來強化管理，最終使業主或投資商被動改變專案前期管理，合同環境國際化，進而使投資費用上升。
當然，有遠見的行業和大企業已經開始重視專案前期工作和承包商的作用，有遠見的EPC專案管理承包商也已經走出國門，參與到國際競爭中。相信在不久的將來，我國EPC或更高層級的專案管理承包商將會迎來明媚的春天。
學識谷
